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浅谈电建企业项目管理与成本控制的措施

摘要：企业成本指的是在经营过程中企业产生的各种资金，管理费用、生产成本、销售费用以及财务费用等都属于企业成本。依据企业提前制定好的成本目标，控制企业生产中所产生的费用，完成预定成本计划，就是成本控制。电建企业项目管理中成本控制工作存在着意识缺陷、管理缺陷等诸多问题，从问题成因入手，在根源上通过多种优化举措强化成本管控，对于确保施工质量，实现高效、节能、安全等目标有积极意义。

关键词：电建施工；项目管理；成本控制；措施

1电建企业工程项目管理的目标

电建企业工程项目管理的目标是组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现生产出合格工程产品和使企业获得良好的综合效益。电建工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，是对生产要素中的劳动力，材料、机械设备、技术和资金等的强化管理和合理化运作使用，成本控制贯穿于“三控制二管理一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调）之中，又被细化于对生产要素的管理当中。

2电建企业的项目成本管理的必要性

2.1工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生存和发展。

2.2能够建立完善科学的组织结构，实现各机构之间相互协调，相互配合，共同完成好电建企业项目管理。

2.3可以实现电建企业项目成本的全过程控制，即做到事前预测控制、事中核算控制、事后分析控制，达到一个动态控制的状态。

3电建工程施工项目的成本控制

3.1健全成本责任制

成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制又是保证成本控制有效实施的重要保证,故落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。

3.2成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。

3.3建立完善项目成本控制制度

在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立健全有效的控制制度。

3.4动态控制原则

施工项目是一次性的动态生产过程,即动态控制,竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3.5目标管理原则

包括目标的设定和分解。目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标。形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

3.6责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中．项目经理部各部门、各专业分公司在肩负成本控制责任的同时。享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各专业分公司在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,实行有奖有罚,只有真正做好责、权、和相结合的成本控制,才能收到预期效果。

4我国电建企业的项目成本管理存在的问题

基于我国电建企业起步比较晚，发展较缓慢，再加上缺乏成熟的电建市场，使得电建企业相关制度体制不健全，企业激励机制和人力资源机制落实不到位，难以达到电建企业预期项目成本控制目标，总结而言，其主要体现在下述几方面：

4.1电建施工项目投资金额大、施工工期长、项目地域跨度较大，不利于电建企业及时掌握成本管理状况。

4.2电建施工项目成本涉及内容繁杂，如人工费用、材料费用等，这些内容均需要进行管理与核算，因此给予电建企业成本管理人员带来了巨大的工作负担，不利于提高电建施工项目成本核算的准确性、时效性。

4.3电建施工项目经理及成本管理人员成本管理意识薄弱，未能够全面认识到成本管理的重要性，以至于项目成本管理积极性不高。

4.4电建企业缺乏健全的成本管理体制和激励机制，导致成本管理工作无据可依，极易引发经济风险和道德风险。同时，电建企业各项成本管理规划与实际状况脱钩严重。

5完善我国电建企业的项目成本管理的措施

5.1组织措施

项目经理是项目成本管理的领导者和责任人。电建企业为高效实施项目成本管理，必须确保项目经理全面、准确、及时把握企业盈亏状况，从而及时制定相应的措施；工程技术人员是电建企业项目施工技术实施的主体，为实现项目的高质量性，必须确保工程技术人员具有高超的施工技术，从而降低电建企业项目费用损失；财务管理人员承担着电建企业项目财务收支管理职能，必须增强财务管理人员的综合素质，保证其能够全心全意履行自身职责，实现有效资金的合理配置。

5.2技术措施

一是电建企业学习国外先进的技术