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上海区域事业部项目全景计划管理细则
编号：旭集沪运字（2017）1号
版号及分级：
页码：第PAGE1页共NUMPAGES5页
上海区域事业部
项目全景计划管理细则
（4.0）
编制
杨飞
日期
2017.9.1
审核
王燕梅
日期
批准
蒋达强
日期
修订记录
日期
修订
状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
2016.5.16
1.0-2.0
修订计划管理编制、调整、过程监控等管理动作
杨飞
2017.1.1
2.0-3.0
取消奖罚，增加商业类考核节点
杨飞
2017.8.1
3.0-4.0
增加节点类奖罚
杨飞
目的
推动各项目计划管理的有效性，提高项目运营执行能力；
及时、准确监控项目运营进程、有效预警运营风险，保证项目按时开盘、交付、开业。
适用范围
上海区域事业部管辖范围内的项目(含联合操盘项目)。
管理要求
编制范围
以项目分期为全景计划编制单元，以项目拿地交付、开业为项目全景计划为编制时间维度，以项目开发全专业为项目全景计划涵盖的范围。
编制依据
集团、事业部年度经营计划及项目全盘目标；
投资版运营计划及集团《运营开发周期标准工期》。
计划目标确认与上报
投资版运营计划
涵盖39个节点，由事业部运营、片区运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，提交至投资部，详见《项目里程碑计划模板》。
目标版全景计划
涵盖135个节点，其中集团级节点（25个），事业部级节点(23个)，项目级节（87
个），详见《项目全景计划模板》；
由项目负责人编制，时间进度原则上不得晚于投资版运营计划，于项目定位会后7天
内完成上报，通过片区负责人、运营部审核、运营分管领导审批后，由运营部于计划系统中上线审批。在目标版全景计划未确认前，计划考核以投资版为准；项目战规会后，目标版计划可根据经营计划要求进行修订；
对于项目计划提报长期拖延，运营部可根据整体项目经营计划排布考核计划，下发项
目和片区。
计划目标调整与审批
表1计划目标调整与审批流程
计划
项目
事业部
集团
集团级节点
提前30天提报
片区负责人、运营部、运营分管领导审核
集团项目PMO办公室及相关专业条线审核，集团管理层审批
事业部级节点
提前30天提报
片区负责人、运营部审核，运营分管领导审批
项目级节点
提前7天提报
运营部备案
调整原则：若发生因集团、事业部对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，项目应按照要求提出计划目标调整申请并附相关专题说明，经审批后即作为新的计划目标进行执行和考核。
调整形式：EKP提报调整，经事业部审核/审批完成后，由运营部于计划系统中上线审批。
计划实施过程汇报与监控
计划汇报流程
集团级、事业部级节点须在完成3天内于计划系统完成汇报工作，同时进行任务反馈时，须同步提交成果（报建证照、现场实体照片、验收证明/竣工报告等）至运营部，对于已完成的节点由于未按时反馈均视为延迟。
计划实施监控
表2实施过程监控表
分级
监控重点
把控形式
事业部运营
负责定期监控集团级、事业部级计划的实施进展情况，过程中以会议纪要、专项说明等形式通报事业部管理层完成情况。并针对相关重大节点，提前开展评估各类风险，提前协调各专业落实准备工作
提报风险预警周报、计划跟踪周记等至事业部管理层
片区运营
负责监控、督促全景计划各专业重要节点的计划实施情况，过程中可以以会议纪要、专项说明等形式通报事业部管理层进度完成情况
通过项目周例会，以专项说明的形式上报风险预警以及计划调整至事业部运营
考评办法
考评原则
强调标准工期，目标制定时严格参照集团标准工期；
强调开盘、竣工、交付重大节点，在考核时增加重大节点的权重；其中对于施工证、
首开预售证、示范区开放，竣工备案/交付证延期取得，项目负责人通报批评,并向事业部做专题汇报；针对开盘、交付、开业出现延期的或竣工备案/交付证延误导致无法结转的，项目负责人就地调整、片区负责人主动请辞；
达成率考评
强调一次达成，鼓励按时达成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折
减；
考评规则
表3考评规则
考评单元
每个分期为一个考评单元
考评范围
48个重要节点
考评公式
达成率=∑（实际完成节点得分*调整系数）/∑（应完成节点分数）*100
记分原则
根据不同节点的重要性，分2分、5分，具体详见《运营考核节点》；提前或按时完成得满分，延期得0分。
1）各分期算术平均后为项目达成率；
2）调整系数（根据动态调整计划与目标版计划对比偏差，进行系数折减）。
表4计划调整系数表
目标偏差
调整系数
动态调整计划-目标版计划≤0d
1
0d＜动态调整计划-目标版计划≤15d
0.9
15d＜动态调整计划-
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