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如何与其他部门沟通

想在企业里有立足之地和发展空间，没有良好的沟通技能可能让

你举步维艰。在跟财务以外的其他部门沟通时，要充分理解这个部门

的特征及在公司里的角色，尤其遇到矛盾时要站在对方部门利益以及

公司整体财务规划上，要从大面上看问题，并采取较高的姿态，本着

以企业整体利益为出发来共同寻求解决问题的方案。下面小编整理了

与其他部门沟通的方法，供你阅读参考。

与其他部门沟通的方法：与销售部门的沟通了解销售部门的业绩

管理

销售部门可以是说企业最前线的部门，其主要职能就是实现有盈

利的收入增长，是帮助公司达成整体运营目标的重要职能部门。别忘

了企业的最终目标其实是利润最大化，没有销售部门的成功,哪儿来公

司整体的成功呢?

销售业绩最终的评价离不开收入或者毛利的指标完成情况,以及业

务增长的指标完成情况。但这个业绩评价通常要一个季度才进行一次。

而为了达到既定的季度、年度业绩目标，销售还必须注意日常的管理

来提高其绩效，换句话说，为了达到既定指标，你的战略是什么?执行

计划是什么?

•销售战略

销售战略是达到企业既定目标的有效手段，包括具体的销售资源

管理、客户管理、销售周期的管理、区域管理等方面。

•客户管理

客户管理的内容包括：将客户按优先级别分类，对那些划为重要

或关键的客户，要指派专人负责，并制定销售发展计划;客户开发，要

做的则是发展新客户，可以通过市场本身的扩大,以及从竞争对手哪里

争取客户，扩大企业的市场占有率来达成。而对现有客户，要保持延

续业务，并推进新产品的销售，建立客户忠诚度。

•销售周期管理

销售周期，是指从一个销售线索出现一直到这个销售的完成(也可

能是最终失败)的过程。典型的销售周期可能经历产生销售线索(可能通

过企业举办的各种市场活动，也可能通过销售人员主动联系)、确定销

售线索是否真的存在销售可能性、销售机会的孵化、给出报价、进入

谈判阶段、并最终结单等阶段。广义的销售周期则还应该包括销售完

成后的发货及收款。

在销售周期管理中应该注意销售人员的时间管理、销售线索的来

源管理、最终结单的比率分析、结单和丢单的比率分析。

•销售团队的管理

销售团队里有一个知名的规则叫二八规则(80/20rule)，即大约80%

的销售是由20%的销售人员完成的，也就是说，一个销售团队里通常

只有20%的销售人员是真正为公司创造价值的。企业当然不可能长期

容忍那80%的低绩效销售人员，这就是为什么销售队伍流动性比较高

的原因。

销售团队的管理宗旨是如何通过有效的管理来达到理想的销售行

为和销售业绩，包括销售技能培训、产品培训(是指通过培训让销售人

员基本掌握销售必须具有的产品有关知识)、市场培训(对所在市场的认

知)、达到销售目标所需合理化资源配置、销售任务的分配、销售员工

激励制度管理等方面。

参与销售员工的激励方案设计过程

在西方有一种理论认为：销售人员是由激励方案来驱动的。也就

是说如果没有设计合理的薪酬激励方案，销售人员就没有动力。一般

来说销售部门部会为自己部门争取最好的报酬，但不菲的销售激励方

案也会让公司背上沉重的财务负担，同样也可能造成销售人员的懈怠

与不思进取，并给公司内部各部门之间的薪酬造成不合适宜的差距等。

因此财务人员应该积极参与到销售激励方案的设计中去，而不只是事

后计算应该支付的金额。

销售薪酬通常包括基本薪酬(固定工资)和激励薪酬(奖金+佣金+奖

励)。基本薪酬太高会让销售懒惰、没有动力;基本薪酬太低又缺乏市场

竞争力;激励薪酬则与销售任务及其他目标的达成紧密相连;比如稳定的

与收入配比的佣金，对超额完成任务时的一次性或固定数字的奖金，

或者对年度销售冠军的特殊奖励等。激励薪酬还可以是股票期权,家庭

假期等。

在销售人员的管理与激励中，还涉及到两种理论的并用：赶牛车

理论;赶牛车时，一般使用鞭子来鞭策牛往前拉车;赶驴车理论;赶驴车时，

则在车头驴的前方挂一只胡萝卜，吸引一直想努力往前吃到胡萝卜而

拉着车往前走的驴。

参与销售任务的分配

销售任务分配通常与销售激励方案相关，在销售任务的分配过程

中，财务人员没有必要参与具体的细节，但要确保整个销售团队的任

务不低不于企业的经营目标和收入预算，并达到公司要求的增长水平。

销售任务的分配原则上应该是自上而下的而