企业事业部制的实施方案.pptx

企业事业部制的实施方案汇报人：2024-01-29

目录企业事业部制概述企业现状及问题分析事业部制架构设计运营管理模式创新人力资源保障措施风险防范与应对策略CONTENTS

01企业事业部制概述CHAPTER

事业部制定义与特点事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。定义集中决策，分散经营。即公司集中重大决策权，如人事任免、资金调度、投资方向、利润分配等，事业部则拥有日常经营决策权和执行权，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。特点

事业部制起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。起源事业部制随后被许多大型公司所采用，逐渐成为大企业的主要组织形式之一。在日本，事业部制被称为“株式会社”，是日本企业普遍采用的一种组织形式。发展事业部制发展历程

每个事业部都有自己的产品和市场，能够专注于某一领域进行专业化管理，有利于提高产品质量和市场竞争力。专业化管理事业部制下，各事业部可以根据市场变化及时调整经营策略和产品方向，具有较强的市场适应性和灵活性。灵活性强事业部之间相互独立、自负盈亏，有利于激发内部活力和竞争意识，提高整体运营效率。激发内部活力事业部制下，各事业部的业绩可以单独考核和评估，便于实施有效的激励措施和奖惩制度。便于考核和激励事业部制优势分析

02企业现状及问题分析CHAPTER

当前企业采用职能型组织结构，各部门按专业分工进行设置，管理层级相对较多。组织结构业务规模资源配置企业涉及多个业务领域，各业务间差异较大，部分业务已形成一定规模。企业资源在各业务部门间分配不均，部分部门资源紧张，而另一些部门则存在资源浪费现象。030201企业现状概述

由于管理层级过多，信息传递不畅，导致决策过程缓慢，无法迅速响应市场变化。决策效率低下各业务部门间缺乏有效协同机制，难以实现资源共享和优势互补。业务协同不足现有激励机制过于强调部门利益，忽视公司整体利益，导致部门间存在利益冲突。激励机制不完善存在问题剖析

适应市场变化提升决策效率加强业务协同完善激励机制改革必要性阐述随着市场竞争日益激烈，企业需要更加灵活、高效的组织结构来应对市场变化。实施事业部制有助于打破部门壁垒，促进各业务部门间的协同合作和资源共享。通过减少管理层级、优化决策流程，可以提高企业决策效率和市场响应速度。事业部制可以建立更加科学合理的激励机制，激发员工积极性和创造力，促进公司整体利益最大化。

03事业部制架构设计CHAPTER

基于企业战略和业务模式，设计事业部制架构，实现资源优化配置和业务协同发展。强化总部管控职能，发挥统筹协调作用，确保各事业部在统一战略下运作。赋予事业部相对独立的经营权和决策权，激发其市场敏感度和创新活力。总体架构设计思路

各部门职能划分与定位总部职能负责战略规划、资源配置、风险管理、品牌建设等核心职能，为各事业部提供支持和指导。事业部职能承担各自业务领域内的研发、生产、销售等具体业务职能，实现业务增长和市场份额提升。共享服务职能设立共享服务中心，为各事业部提供财务、人力资源、信息技术等共享服务，降低成本并提高运营效率。

关键岗位设置与职责明确负责事业部的全面管理工作，制定并实施事业部发展战略和业务计划。负责各自业务部门的日常运营和管理工作，实现业务目标。负责各自职能领域的专业管理和服务工作，为事业部提供专业支持。根据事业部业务需求，设置关键岗位并明确职责，确保各项业务的顺利开展。事业部总经理业务部门负责人职能部门负责人关键岗位员工

04运营管理模式创新CHAPTER

事业部需承担自身经营风险和亏损责任，强化风险意识和成本控制。公司总部提供必要的支持和服务，对事业部进行宏观指导和监督。事业部作为独立经营单位，拥有相对独立的经营决策权、资源配置权、收益分配权。自主经营、自负盈亏原则

资源配置与共享机制建立制定公平、合理的资源配置方案，确保各事业部获得必要的资源支持。建立资源共享平台，促进各事业部之间的资源互通有无，提高资源利用效率。鼓励事业部之间开展合作，实现优势互补，共同发展。

强化事业部之间的沟通与协作，建立定期交流机制，分享经验和资源。制定统一的战略目标和发展规划，引导各事业