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如何做好项目的验收工作

第一篇：如何做好项目的验收工作

做好软件项目的验收工作

摘要：没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目

标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初

始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。本文中提出的这些

建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多

更好的方法来促进我们的项目如期验收。

项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公

司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项

目当中，项目终于可以告一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收

是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能

力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工

作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得

到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。

首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了

合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同

试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与

客户谈论验收的相关事宜了。

但实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标

书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做

得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的

业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验

收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的

情况下验收。

1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标。

如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是

否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口

头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一

些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的

阶段应用业务目标。

我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一

个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实

施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正

式认可。

没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，

没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目

标，导致计划不可控制，更谈不上验收。

很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的

内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非

是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规

格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，

未来才不容易变形。

2、积极主动地与客户进行沟通

项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？

和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用

操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。

沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，

每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪

些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报

就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进

展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺

理成章了。

给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，

提出对策建议请其决策即可。

中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体

业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要

求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到

的。

往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的

认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项

目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步

认识越来越深刻，最终达成一致。

和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户

沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现

很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但

他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。

目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽

的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投

入人力