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腾讯上的关于产品的第一堂课分享:

以一台ATM机为例

腾讯善于做产品，世人皆知，但其实在腾讯内部，很少提“产品”和“功能”，

腾讯谈的是“服务”和“特性”。腾讯内部永远不谈，我要做一个产品，它要包

括哪些功能。腾讯谈的是，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体

服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。下面是在腾讯上的关于产品的第

一堂课分享，很震撼！

好吧，以一台ATM机为例。

第一个问题：ATM机提供什么服务？

ATM机的核心服务：取现金。

第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性？

在这个问题上，大面积的菜鸟产品经理，顿时显出原形。

菜鸟产品经理会用一副深刻观察与思考之后的专业态度来回答：ATM机的前端

界面，是公司形象，还是操作提醒；从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成；

提醒放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒；先取卡，还是先取钞……

这些特性，叫显性特性。

ATM机，还有一个关键特性,是隐形特性。

比如，一台ATM机里要放20万现金。也就是说，如果一个银行提供100台ATM

机，那么他要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业

压力，提升了品牌曝光，同时也分流了公司的核心资源。

因此，如何统计同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金

过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性。也是核心服务。

第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么？

作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是，查卡，输密码，输金额，取钞，

打印凭条，退卡。如果有问题，拨打服务热线。

作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定的获得上述简单的服务，

日常操作性的服务流程包括：

现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。

硬件管理：电源工作正常，打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常…

客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。

第四个问题：这时，回到更重要的问题：战略问题

银行为什么要提供ATM机的服务？

第一是为了分流营业网点的取现压力。

第二是更多的品牌曝光机会。

因此，每一台ATM机，对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。

这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，

再不补现金进去，客户要投诉了。还要按照数据了解，这个服务点的设置，是否

有足够的客流，是否达到战略要求。该增加服务，还是裁撤这个网点。

因此，我们觉得象空气一样简单流畅的ATM机，正常运转的背后，有7个以上

岗位，在保证它的持续稳定服务。

如果以每次取款2元收入计，一台ATM机的总体成本回收期大约是10年。

所以，以下特征的菜鸟，就别认为自己可以创业，然后陷入无限妄境了，让信任

你的人，跟随你的人受苦了。

过分强调显性特性的，菜鸟之中的最初级。过去，我最怕的就是听谁说，我们要

改版了，新版哪天……显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与

时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。

不能由衷有兴趣有热情地研究用户的，是没机会长大的菜鸟。

我觉得腾讯内部以“服务”来定位自己做的每件事，真的高明！

产品经理，往往觉得自己是乔布斯传人，大神的子孙。会以自己为中心，以自己

的认知和感受来设计一个产品该是什么样子。

而腾讯，只谈服务。

服务是以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。

放下自己，研究服务对象。

马化腾规定产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反

馈1000个用户体验。

这是蹲马步一样的，腾讯产品经理基本功。日复一日，三年有功夫长在身上。

马化腾说，产品经理不能为了自尊心而战。

和产品菜鸟聊，他们会说“我认为”“我觉得”，用一个华丽的知识体系支撑他

们日复一日闭门造车。

而腾讯系的所有产品经理的描述，基本全部是“用户的使用视角是这样的”“用

户的使用场景是这样的”“这个时候，用户的痛点是...”

对整体服务流程没概念的，还是窝里的小菜鸟。

菜鸟级的产品经理，往往认为自己做一个东东，丢到互联网上，奇迹就会发生。

所以，他对一个产品的终极设想，是版本开发完毕后上线的一瞬间。就如同天真

的小白少女，对爱情的终极设想就是穿上婚纱走向王子。

而经过腾讯的系统训练的产品经理，非常清楚，第一个版本丢到互联网上，只是

未来无尽服务，无尽优化的一个开始。

接着无止尽的：

数据反馈，优化特性，优化服务；

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