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基于业务流程的企业风险管理

成功的企业各行其道，而所有失败的企业都是风险管理的失败者。也许很多

企业管理者会认为已经实施风险管理，但实际上大多数企业正在进行的是问题管

理而非风险管理，也就是只有当风险转化为问题时才会引起企业的重视，从而进

行被动的、消极的事后应对。如何根据通行的风险管理框架，结合企业实际，在

真正意义上实施风险管理，是每一个企业都必须思考的问题之一。

1、风险及风险管理的定义。风险是指未来的不确定性对公司实现其经营目

标的影响，一般可分为战略风险、运营风险、财务风险和灾难性风险等。

企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用

于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影

响的事项，并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证

的过程。根据COSO对风险管理的定义，企业风险管理直接与企业目标实现相

结合，影响企业目标实现的因素就是风险管理需要解决的问题，根据目标管理理

论，企业总体价值增长目标的分解必然涉及到企业所有的部门和领域。因此，企

业风险管理也必须是由领导推动，全员参与，基于实际业务活动的企业全面管理

活动。

2、风险管理必要性分析。任何一个在日益复杂、变化和竞争环境下不断成

长和扩张的企业都面临诸多的风险，而任何一种风险处理不当，都有可能给企业

带来灭顶之灾。因此，企业必须对风险管理的成本和受益做出权衡，以便实施正

确的企业风险管理。对于一个快速成长的企业通常会面临以下风险：

（1）客户信用风险：企业为了扩大销售，必然采取一系列促销手段，而赊

销也是经常采取的销售手段之一。如果对客户信用风险没有良好管理，应收账款

很可能就变成坏账，直接影响企业现金流量。

（2）欺诈风险：随着企业规模的扩大，分支机构的增加，企业就不能仅仅

依靠道德和诚信来管理企业，必须实施持续的监控，防止欺诈行为带来的财产损

失。

（3）决策信息失真风险：规模越大，组织结构越复杂，信息传递的通道可

能就越不畅通，信息失真的可能性就越大，而领导者决策信息失真可能会给企业

带来灭顶之灾。

（4）商誉风险：企业品牌和形象对企业至关重要，越是知名企业越是这样，

任何负面消息都可能给企业带来巨大损失，这样的例子在一些国际大公司身上也

屡有发生。

通常企业还会面临信息安全、劳工安全、法律法规、资金安全和自然灾害等

诸多领域的风险，而上述任何风险处理不当就有可能导致企业破产倒闭，因此企

业必须在考虑成本效益的基础上实施基于流程的全面企业风险管理。

一、企业风险管理面临的问题

风险就是不确定性，企业处理任何业务的过程都会面临风险，因此很多企业

都会认为自己已经实施风险管理，实际上目前大多数企业的风险管理还都是被动

进行，是进行事后管理，而非主动防范。风险管理还很支离破碎、不系统和不全

面，通常会面临以下问题：

1、风险管理缺少整合性。这种情况很普遍，企业总是有很多没有责任主体

的事情，因此当某些风险应对需要各部门单位群策群力时无法有效协同，其性质

近似于有计划而无全面预算管理、或者有客服而无客户管理。

2、公司级风险管理缺少明确定位。每个业务部门都在有意或无意的为实现

自己的业务目标而管理和控制着影响自己业务发展的情况，但是整个公司可能缺

少明晰的风险管理定位，表现在：风险管理在公司层面缺少明确定位，比如是否

应该有专门的风险管理部门，该部门与业务部门之间的关系应该怎样界定等。

3、风险责任缺少界定与承担。风险管理缺少明确定位，导致风险管理责任

主体难以明确界定。

4、风险管理缺少重点。风险管理本身是一套完整的科学管理体系，它包括

目标设定、风险定义、风险评估、风险响应、风险规避、沟通和汇报等一系列活

动，而目前我国多数企业尚在进行问题管理。因此，很难按照科学的方法分清轻

重缓急，只是哪里出现问题就把资源向哪里倾斜，进行救火式的问题管理。

二、企业风险管理解决之道

任何企业都有自己的发展目标，并按照目标管理的思想分解为不同的业务目

标，同时根据业务目标配置资源，因此业务目标的实现将是企业发展的动力和归

宿。风险管理是一种先进的企业管理理念，其深深植根于企业日常业务管理活动

之中，即风险管理必须与企业业务活动管理相结合，实施基于业务流程的企业风

险管理。

1、源于COSO框架的风险管理流程。2003年7月美国C