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企业事业部制的并购与重组
汇报人：
2024-01-23
contents
目录
引言
企业事业部制概述
并购与重组策略及流程
并购后整合与协同效应实现
成功案例分享与启示
总结与展望
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引言
通过并购与重组，企业可以迅速扩大市场份额，提高竞争力。
应对市场竞争
实现资源优化配置
推动企业转型升级
并购与重组有助于企业实现资源、技术、品牌等方面的优势互补，提高企业整体运营效率。
通过并购与重组，企业可以引入新的业务模式、技术和管理经验，推动企业转型升级。
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01
对企业事业部制的并购与重组现状进行深入分析，包括并购类型、交易规模、行业分布等。
并购与重组现状分析
探讨企业事业部制进行并购与重组的动因，如扩大市场份额、获取优质资源、提高品牌知名度等。
并购与重组动因分析
分析企业事业部制在并购与重组过程中可能面临的风险，如估值风险、整合风险、市场风险等，并提出相应的应对策略。
并购与重组风险及应对策略
结合行业发展趋势和市场环境，对企业事业部制的并购与重组未来趋势进行预测，为企业制定相关战略提供参考。
并购与重组未来趋势预测
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企业事业部制概述
事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制的主要特点是“集中决策、分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
优点
有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；
有利于增强事业部领导的责任心，提高企业经营适应能力；
有利于培养全面管理人才；
有利于组织专业化生产，提高劳动效率和企业经济效益。
缺点
由于各事业部独立经营，相互间竞争激烈，可能发生内耗，不利于事业部间的协作；
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；
各事业部独立核算，各事业部的只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。
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事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且环境变化较快的大型企业。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
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并购与重组策略及流程
根据企业战略和市场需求，剥离非核心资产，整合优质资源，优化企业资产结构。
资产剥离与整合
对企业业务进行重新组合和配置，提高运营效率和市场竞争力。
业务重组
根据新的业务组合和战略需求，调整企业组织架构，优化管理流程。
组织架构调整
根据并购策略和双方协商结果，搭建合理的交易结构，包括支付方式、融资安排、股权比例等。
交易结构搭建
根据目标企业的特点和行业情况，选择合适的估值方法，如市盈率法、市净率法、现金流折现法等。
估值方法选择
在估值的基础上，进行交易价格的谈判和协商，达成双方都能接受的交易条件。
交易价格谈判
财务问题
处理并购过程中的财务问题，如财务报表合并、税务处理、融资安排等。
法律问题
解决并购过程中涉及的法律问题，如合同协议、知识产权、反垄断审查等。
监管审批
根据相关法律法规和监管要求，申请并获得必要的监管审批和许可。
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并购后整合与协同效应实现
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财务资源整合
建立统一的财务管理体系，实现财务资源的集中管理和优化配置。
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资产整合
对并购双方的资产进行全面清查和评估，实现资产的优化配置和高效利用。
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人力资源整合
制定统一的人力资源政策，优化人力资源配置，提高员工素质和工作效率。
尊重双方的企业文化，加强文化交流，形成共同的价值观和企业精神。
文化融合
引入先进的管理理念和方法，优化管理流程，提高管理效率和水平。
管理提升
制定有效的人才激励机制，吸引和留住优秀人才，为企业发展提供强有力的人才保障。
人才激励
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成功案例分享与启示
海尔集团通过事业部制改革，实现了不同产品线的专业化运营和快速发展。通过并购重组，进一步扩大了市场份额，提升了品牌影响力。
通用电气（GE）在杰克·韦尔奇的领导下，采用事业部制组织架构，通过大规模的并购和重组，成功实现了业务多元化和全球化战略。
国外案例
国内案例
明确的战略目标
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企业在并购和重组过程中，需要制定清晰的战略目标，明确发展方向和市场定位，确保各项决策和行动与战略目标保持一致。
优秀的领导和管理团队
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成功的并购和重组需要一支具备丰富经验和专业能力
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