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《超越战略——商业模式视角下的竞争优势构建》

文/美遇生活美学

图片发自简书App

超越战略这本书一共包括三个部分：上篇主要阐述了超越战略的六个步骤；中篇主

要分析了几个典型的案例，用来印证以上的步骤；下篇主要介绍了在超越战略过程

中的一些疑难杂症以及应对的方法。本书作者提出了构成全书核心与基础的三层“

次主体论”：

第一层主体是企业视角的战略空间，由客户、竞争对手和企业本身等三者组成；

第三层主体是商业生态簇，比如零售商业生态簇就涵盖了电子商务、百货连锁等不

同的商业生态。

市场竞争越来越大，企业如果要保持持续的发展动力和竞争优势，需要从企业本身、

生态圈及生态簇三个层面进行考量。

1.企业首先回答为谁服务、拿什么服务这些基础性问题，竞争对手、客户，其实可

以利用价值链的理论去分析企业自身的资源。利用有限的资源创造最大的资产回报

率。生态圈是企业所在的产业圈内，可以形成相互的滋养的过程，而生态簇则是不

同生态圈的重合和互补。

2.企业在做战略设计，需要创建三个维度，甄别发展机遇，进行企业设计，配置及

控制时间，去选择发展的路。从企业本身是战略，从生态圈着眼是商业模式的选择，

而生态簇则是共生体的选择。

3.红海之中并非无机会可以进入。文中引用携程、艺龙、去哪儿等公司均选择其中

一个点进入竞争。比如艺龙抢占酒店市场。手机市场中，苹果由于自身的生态系统

ios+App+itunes形成。对于诺基亚、摩托罗拉是一种毁灭的颠覆。而小米手机剑

走偏锋在智能手机低端市场占的一席之地。

4.使用多棱镜去发现与企业的沉睡资源。颠覆性的思维模式，去发现机遇，很多企

业可能窠臼于常用的功能，比如冰箱除了其功能性的，也可以作为一种装饰。同时

可以通过加速器老推广，提升，如借用金融工具，扩大客户的使用范围。

5.企业发展可以采用一步式，不过需要企业权衡风险。也可以采用迂回式的发展。

多样化的选择路径需要考虑几点：一是价值增值空间的大小，不同路径带来的价值

增值空间的前景会有差异。二是转换成本的高低，它衡量的是企业实现创新成功所

面临的挑战大小，或者说是成功的概率。三是衡量阶段性成功周期长短的关键里程

碑：利益相关方的主动投资或参与意愿的强化，或者是生态系统的网络效应或规模

效应的初步显现，这是创新成功概率的一个重要转折点；当生态系统中出现正的现

金流，则这项创新的存续性问题得以解决；生态系统中开始出现正的利润，则预示

着可以持续发展。四是焦点企业自身的战略诉求、实力以及对风险的偏好程度，这

将影响焦点企业的最终决策模式。概括来讲，具备了价值空间大、转换成本低、速

赢及必胜决心四个条件的路径，成功概率会大幅提升。

6.对于时机，企业可以采用等待、创造和把握机会，根据自身企业的情况而定。时

间的驾驭：节奏、趋势与时机的统一、有些企业由于时间把我不对，虽然是企业技

术领先者，但由于时机时间掌握不对。而苹果其实完全是在别人的基础上创造了自

己的生态圈。

7.对于商业模式。需要考虑

（1）定位：企业满足客户需求的方式。

（2）业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。

（4）关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。

（5）现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及

相应的现金流的形态。

（6）企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。

另外作者提出了企业获得竞争优势的两种思路：一是从内部到外部、由局部到全局

的焦点“思维”模式，二是从上到下、由宏观环境到企业层面的顶层设计“”模式。

焦点“思维”是针对一个具体的问题或者企业，从自身出发向上思考问题的办法。好

处是比较聚焦，但问题是很有可能在有限的空间内找不到更好的办法。这是管理人

员经常犯的一个错误：手中有锤子看什么都是钉子。当人处在焦点思维中时就容易

产生盲点，这也是大多数人的思维惯性。

顶层思维“”的是站在共生体的角度或利益相关者的角度来思考焦点企业的行为。站

在这个角度，就可能思考出在原来低维度解决不了的问题的方法。苹果的出现、爱

彼迎的出现，都源于对于顶层思维的很好运用。

文末的商业模式36计尤其精辟！

理念篇

1．持续创造价值永远是最重要的。

2．创造真实的价值，而非逻辑上的价值。

3．格局视野、价值观和商业哲学不同，商业模式也不同；反之亦然。

4．不同时空中竞争和合作的含义是不同的。在战略空间中，是竞争关系的利益相

关方，到商业模式空间或共生体空间，有可能是兼有竞争与合作的关系。企业要清

楚