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HRD必备思维模型
HR的进阶为什么要进行思维改造 老板不听HR的HR如果不能和老板同频，老 板懂的你都不懂，老板不懂 的你也不懂，自然没人会听 你的 工作14年的老HRD之殇 业务不理HR做什么业务都不理还总说你没事找事，找存在感用错方法招人狠 那些被HR背下的锅归根结底，思维停留在“人事”层的HR永远不可能成为老板与业务相信并选择的人
HR的常见心态 90%HR的心态招聘再苦也比抗销售业绩压力小，绩效再得罪人也 是管理岗位 我是HR 业务的事情 和我无关选择做HR不就是选择了 稳定吗 我是HR 这些事情就是应该 我来做
HR实现与老板同频四个维度正确：这些事情需要什么资源做？哪些人参予一起做？ 错误：我应该如何避开其他人自 己做？ 如何更快捷解决问题？错误：这些事情“应该”怎么做？ 如何做的显的我“牛逼” 正确：企业要阶段核心目标是什么？有什么症结影响 了发展？ 错误：我会做什么？“我以为”企业现在应该做什么？正确：这些事情为什么要做？ 用什么策略做？ 解决现在企业的什么问题？
《招聘经理人》HR的指标不等于老板想要看到的“结果”HR如何与老板同频老板关注资本利润成本技术老板不会想看“一年招多少人、做了几场培训、发了多少绩效工资”老板想要看的是:今天招的人好不好用、与去年比如何；做完培训以后，技能与效能有否提升,提升多少？绩效有没有起到激励作用？发了这么多绩效产出有没有增加？......TIPS自己的过程不等于老板要的结果
一、抬高两层看全局 思 考 问 题 360 度 思 考 HR实现与老板同频四个维度老板在这件事情上怎么想的？ 老板想要获得的真正目标是什么？ 我领导在这件事情上怎么想的？我们如何实现目标才是真正对业务有帮助的？
HR实现与老板同频二、谈变革均从企业盈利与发展出发与老板沟通时，不是谈“开源”，就是谈“节流”，马上就将老板的眼珠吸引过来。三、小步前进，分步规划把方案分成几个部分，用产品思维发布，1.0、2.0进阶型发布，参考心理学登门槛效应，先让老板及业务认可并对方案有兴趣之后，再逐步地将实施。
HR与业务的关系深入业务首要条件是 信任并了解业务角色认知要调整潜意识的排斥业务就一定不可能 成为业务伙伴不走进业务深了解业务岗位操作 流程不可能成为优秀HR 无论HR还是HRBP拿客户的思维模型对待业务拿咨询师的角色对待业务以赋能者角色与业务合作 HR如何处理与业务的关系HR提升专业能力是为了能够成为业务的赋能师及咨询专家，而不是在业务面前卖弄专业做不到深入业务都势必会成为背锅侠 HR不是招聘及行政小妹，但也不能成为”惯性思维“中的”管人的“，HR管理的对象是管理者
HR如何处理与业务的关系12 产品是怎么产生的？基于用户缺失或用户需求 产品的功能是什么？ 解决用户问题4 3 产品好不好用谁说了算？ 产品经理说了不算 用户说了算 产品为什么会调整？用户不断提出反馈意见进行优化与调整
《招聘经理人》如何优化 产品？HR管理者如何建立产品思维为什么是产品思维？BAT提出的产品思维做人力资源是指什么？ 产品是否满 足用户 需求？客户痛点解决什么问题摒弃为做而做产品用户 是否解决了问题用户是否一直在用
《招聘经理人》如何成为优秀的人力资源产品经理？ 假如HR是产品经理 如何进行满足用户的体系搭建？如何成为优秀的人力资源产品经理 用户为什么要产品用户想拿产品解决什么问题 用户的期待是什么 走出去 诊断后的痛点问题用户的真正期待是什么 带回来 抛弃大而全坚持小步迭代持续更新 小步走 用户反馈及参予越高，产品获得认可 度越高 重参予
实例：用人部门对招聘体系的满意度（HR招聘岗位的运营思维）案例：用户对招聘的满意度
HR如何深入了解业务了解行业 深入了解盈利模式老板与业务的核心发展与价值取向 我司在行业中的地位如何 行业异业同盟有哪些 行业竞品有哪些以结果目标呈现为导向，深入一线，主动挖掘并解决问题业务现阶段目标是什么业务现阶段痛点是什么业务负责人与老板现在最想做什么
HR不同阶段的思维模式例如：公司现阶段的目标究竟如何通过人力资源的相关规划解决？公司当年度部门目标是什么，人力资源需要配套哪些资源如何进行？ HR执行层具体的工作如何解决业务现阶段的问题例如：业务部门想要的候选人需要更精准，如何而来？HR半决策层如何快速建立SOP解决问题如何采用合适的方法解决业务问题例如：如何通过人力成本分析解决业务人员团队编制的问题或通过人才梯队建设解决业务青黄不接的问题。 HR全决策层 与业务共同决策采用什么样的策略实现目标问题
HR如何让脑袋决定你的PG0204 010305勇于试错思考如何调整，而不是踌
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