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（人力资源管理）TCL的人

力资源管理

走向世界的“中国雄师”—TCL的人力资源管理

编者按：“TCL”－TodayChinaLion－今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东

生就“TCL”内涵答记者问时的脱口而出。从5000元于广东惠州起家的惠阳电子

工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营

收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之壹。无论过去仍是当

下，李东生壹再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功于于人

才战略的成功。本期杂志特就以TCL的人才战略作为案例，研究这家企业的人力

资源管理是如何支撑着企业走向世界，成为让跨国公司感受到威胁的“中国雄

狮”。

壹、灵活的组织体系

1、多元化之惑

彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具、电池等壹

系列产品，于TCL百花齐放，争奇斗艳。TCL——涵盖了家电、通讯、IT、电工等产业，细

分为八大事业本部，数十家独立核算、具有法人资格的下属企业。由于他们所处的市场发育

阶段不同、技术进步的程度不同、所处的产业链条和地域环境不同，对人力、资金、时间等

资源的需求不同，体当下运营理念上就千差万别，最终导致壹些最基本的价值判断标准也各

不相同。

壹个多元化集团要如何运作，才能既不丧失下属企业和各个产业的灵活性，又能掌控整体发

展方向；既能做到整体有效又能做到局部有效；既能保持集团主文化和整体价值观的壹致性，

又具有各产业、企业亚文化的适应性。这是摆于集团人力资源部面前的壹道难题。人力资源

总监虞跃明认为，答案就是人、财、战略三件事的统筹规划，其中人的要素非常关键。

2、集团和下属—HR组织体系

目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之壹，其他为工人。人力资源管理人员占全体

员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三

个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即壹个事业本部设

壹个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派

出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前见，这种运作相对具有壹定难

度。有直线职能制，即本部有壹个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这壹级的人

力资源经理就将近百人，大家于遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点

的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。

虞跃明强调：人力资源体系的搭建壹定要因人、因时、因地，当三者均能协调壹致的时候，

这个体系就是有效的。而抱着“大壹统”思想的人力资源管理方式势必存于许多局限，如下

属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力

资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资

源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才

的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，且遵循企业壹致的战略使命、

核心价值观，均能够被见作是有效的管理方式。

3、枕头和跑鞋—HR的角色定位

如果壹个人于跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他壹个枕头，他肯定会感谢你。

同样，壹个人正于睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送壹双跑鞋，他也同样会感谢你。

人力资源也壹样，壹个好的人力资源管理者不仅要见到企业眼前的发展，跟得上企业发展的

节奏，关键仍要预见到后面将要发生的事情，且预先做好充分准备，以随时满足企业发展之

需。把握住这壹点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对

人力资源工作的形象比喻。

他仍强调，人力资源工作壹定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为

中心。于TCL的人力资源部流传着这样壹句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家

的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的壹种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要

从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员

工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到当下大家争着和我们沟通，用朋友

的方式交流；仍要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”

二、机会牵引人才

TCL迅猛的扩张，创造了大量的事业发展机会和空间，吸引了大批人才加盟，他们总是先见

事情值不值得做、再见做得开不开心，然后才会谈薪酬。事业的发展，也给广大员工带