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（人力资源管理）麦当劳的

人力资源管理

麦当劳的人力资源管理

吃过麦当劳快餐的人均知道，于任何壹个麦当劳店，你所得到的汉堡

均是壹样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管

理也同样有壹套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘壹个人的

潜力，等等。

壹、天才是留不住的

麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给

你壹个承诺，努力去工作的人。

麦当劳的员工不是只来自壹个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的

人才组合是家庭式的。去麦当劳能够见到有年纪大的人，也有年纪轻

的人，年纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力

所带动。因此，麦当劳请人不壹定均是大学生，而是什么人均有。

二、鼓励员工永远追求卓越

麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦

当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上

汉堡大学。麦当劳于中国有三个培训中心，培训中心的老师全均是公

司有经验的营运人员。餐厅部经理之上人员要到汉堡大学学习，北京

50家连锁店已有100多人于汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，

壹些比较好的、他们没有去过的城市均去。麦当劳就是要让员工感觉

有发展。

壹个企业于发展中，壹定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。

没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。

培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；

麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升壹层，成

为壹个分枝，再上去又成壹个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当

劳是连锁运营。

麦当劳给每壹个员工规划壹个很长远的计划来改善当下的情形。鼓励

员工永远追求卓越，追求第壹。当然，给每个人平等的机会，不搞裙

带关系。

三、没有试用期

麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能

部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。壹般企业

试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常见这个人适

合做什么工作，他有哪些优点，能够来帮助麦当劳企业。

没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是壹定要让你做什么，

而是希望发展你。麦当劳有壹个叫360°的评估，就是让你周围的人均

来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?

麦当劳不用天才

吃过麦当劳快餐的人均知道，于任何壹个麦当劳店，你所得到的汉堡

均是壹样的，这是由于麦当劳实行的是连锁标准化管理。麦当劳的人

力资源管理也同样有壹套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘

壹个人的潜力等等。

不用天才

麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，

是愿意给你壹个承诺、努力去工作的人。

于麦当劳里取得成功的人，均有壹个共同的特点：从零开始，脚踏实

地。炸土豆条、做汉堡包，是于麦当劳走向成功的必经之路。这对那

些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接

受的。可是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是于这壹行业中成

功的必要条件。

和其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的壹大特点。麦当劳的员工

不是只来自壹个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家

庭式的，去麦当劳能够见到有年纪大的人，也有年纪轻的人——年

纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。

因此，麦当劳请的人不壹定均是大学生，而是什么人均有。

鼓励员工永远追求卓越

壹个企业于管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。

麦当劳就是要让员工感觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓越。

麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１

２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当

劳于中国有３个培训中心，培训中心的老师全均是公司有经验的营运

人员。餐厅部经理之上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已

有１００多人于汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，壹些比较

好的、他们没有去过的城市也要去。

培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；

麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升

壹层，成为壹个分枝，再上去又成壹个分枝，你永远有升迁的机会，

因为麦当劳是连锁运营。

麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前有个梯子，你不要去想

我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，

跑１００米输赢就差零点几秒，但只差壹点点待遇就不壹样了。我鼓

励员工永远追求卓越，追求第壹。当然，我们给每个人平等的机会，

不搞裙带关系。”