企业运营管理，重在管三个源头：需求、产品和物料来源.pdf

企企业业运运营营管管理理，，重重在在管管三三个个源源头头：：需需求求、、产产品品和和物物料料来来源源

企业运营从职能上看，基本上就管营销、管研发、管⽣产，即所谓的销、研、产。

从最终⾯向客户提供的产品和服务上看，就管质量、管成本、管交期。

其他⼀些职能如质量、财务、⼈资等⼤抵为上述职能提供服务⽀撑的，不管什么企业，⼤抵如此。

中国的企业⼀般只重视销售和研发，这与我国改⾰开放四⼗年来历史发展环境有关。

从个体到乡镇，再到民营和股份制企业，⽬前绝⼤多数的企业家要么从市场“倒买倒卖”（⾮贬义）打拼出来的，要么从科

研院所下海，带着⼀两项技术或产品起家的。

他们成功于市场和技术，故对市场和技术存在天然好感。

他们有⼀个共同的特点，都不太看重⽣产管理：即计划、采购、制造、检验、发货等，也就现在流⾏的所谓供应链管理。

企业领导认为⽣产管理就简单来料加⼯，没有什么技术含量，把交期看的很简单，抓紧⽣产不就完了。

要你什么时候交货就得什么时间交货，甚⾄认为供应链管理就采购，⽽他们最讨厌、最看轻的⼈就采购。

所以中国很多企业尤其乡镇、民营企业的平均寿命也就那么六、七年，它们连最后倒闭时都不知道怎么死的？！

不说研发和销售不重要，⽽想说企业内部管理也很重要，尤其当今，企业对外的竞争⼒主要表现在综合竞争能⼒上。

⽣产运营研发、销售的黏合剂。

如果企业⼀把凳⼦，⽣产、研发、销售就企业的三个⽀撑腿，三者缺⼀不可，否则就要吃苦头的。

⽣产属于企业内部运作，涉及质量、成本、交期，所有运营环节的枢纽，企业所有职能⼯作⽔平在此的映射。

研发、销售多年的粗胳膊粗腿、⽐较强势⽆可厚⾮，这也时代的产物。

但也不能⼀直这样⾮常规运营，也该到反哺⽣产的时候了。

企业⼀个活⼒的组织，讲究职能协同精神的，就像⼀个⽊桶，由各个职能⽊板构成，决定这个⽊桶盛⽔量⼤⼩的最短的

那块⽊板，现在的最短的就⽣产管理那块⽊板。

如果企业想从平凡⾛向成功，必须补齐使企业“漏⽔”的最短的那块⽊板，某⼀、⼆个职能⼀骑绝尘似的优点似乎不能解决企业

眼下的困境。

那⽬前企业内部⽣产运营主要短板在哪，需要营销、研发怎样帮助，这需要企业⼀把⼿从问题的源头管起。

企业运营主要管好三个源头：需求来源、产品来源和物料来源。

01

需需求求来来源源

⽣产管理，核⼼计划职能，计划⼜分为需求计划、物料计划、采购计划、⽣产计划和物流计划等。

很显然，需求计划供应链计划之源，这⾥⾯就涉及到⽣产与营销的协同问题了。

现在营销部门包括全公司上上下下⼈员⾮常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约。

也就⼈们常说的现在年轻⼈只负责⽣⼩孩，不负责养⼩孩，⼩孩逃课、抽烟、学坏与我⽆关，后果可想⽽知。

有⼀个企业，每⽉⼀次的销售与运营计划会（SOP）上，不仅3个⽉中长期需求预测数据准确性10%左右，甚⾄当⽉⽣产计

划变动率也在40%左右，这对于产品⽣产周期35天的企业⼀个多么⼤的灾难呀！

销售⼈员应该俯下⾝⼦、花些精⼒在客户需求求证上，提前去了解客户的使⽤计划。

还要分析他们历年淡旺季使⽤数据，与恰当的客户⼈员仔细沟通，不仅提前做到⼼中有数，⽽且希望更⾼⽔平做到将产品交付

作为公司产能峰⾕的调节器。

客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们努⼒提升数据预测的准确性，只要努⼒的⽅向正确的，脚踏实地，⼀切都不

会空⽳来风。

实际运⾏中，营销将未经过提前沟通或验证的信息原封不动转给⽣产部门，要求按客户要求履约。

不管客户交期合不合理，不管企业内部产能否吃得下，不管⽣产好了否及时发货。

这样的企业因⽣产赶⼯、⼤量外包、库存周转率较低⽽拖垮整个公司，交不出货或企业⾼成本运⾏，到头来损失由整个公司买

单。

营销部门⽇⼦因连带也好过不到哪⾥去，孰不知症结就在于此，⼀句话，营销在产能平衡上要多帮助⽣产。

现在各⾏各业销产协同性认知都在提升，就拿汽车4S店，为了使后⽅维修保养产能平衡，实施预约制。

提前对未来维修保养任务⼀⽬了然，多了，建议客户提前或推后，少了，主动打电话给客户，以关⼼为由让他们按照维修保养

产能的缺⼝来补缺，⼀举两得，如果不这样做，4S店和客户双⽅将怎样⼀种情形，⼀⽬了然。

02

产产品品来来源源

⼀个企业的销售的标的物要么具体产品，要么⼀种⽆形服务。

它们的产⽣企业研发部门根据客户的需求⽽研发设计出来的，⽣产运营⼀天到晚都在和产品打交道。

这⾥⾯⼀般企业运营有两个层次的短板：

⼀客户需求来源失真，产品市场适销性和成本控制不好。

⼆不管下游⽣产⽅式闭门研发，导致后端⽣产费时费⼯。