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文旅第三方公司杂谈

从旅游景区的体量来讲，有大型景区、中型景区和小型景区，如果不太

好区分了话，可以笼统的按照5A级景区、4A级景区、3A级景区三个档次，

没有评A级景区的旅游业态，也可以按照规模，自行带入A级标准。

01

作为第三方，首先需要了解的是，旅游景区的决策制度。

我们拿5A景区举例，既然是5A，那么从硬件上是国内最高的标准，管

理上也不会太差，通常会三级管理，即决策层、管理层、执行层，也被叫做

高层、中层、基层，当然，最上面有一位操盘手，起到一锤定音的作用。

我本人和超过100个5A级景区的决策层有过相对深度的交流经历，不敢

说以偏概全，但是可以非常肯定地说，凡是能够影响景区发展的重大决策，

5A级景区很少决策失误，都是以景区自身利益为核心做的决策，和谁是一把

手、谁是经办人、谁介绍推介关系不大。

同时，在5A级景区的决策中，凡是遇到对景区发展没有帮助的决策，不

管经办人是谁、一把手是谁、关系多么通天，通通都会被毙掉。

一方面是因为5A景区有自己明确的经营目标、管理模式、流程规范，尤

其是发展方向非常明朗、清晰。

另一方面是唯物主义理论，要相信集体的力量，不管是一言堂、民主集

中制还是完全的投票，在遇到重大问题时，总会选择对集体发展有利的答案。

所以，对于第三方公司来讲，有些成功学并没有太大的意义，如当年的

畅销书卖保险的故事，每天都去和目标客户偶遇，最终终于感动了客户，购

买了保险。这在成熟景区决策中是不存在的，如果业务口明确拒绝或者不看

好的前提下，大概率就是项目不合适，根本没必要去用其他的商务方式来公

关。

4A景区体量较小，意味着利益小于5A景区相关，是第二梯队的第三方

争夺的对象，往往合作的信息要滞后于5A景区，不管是创新项目还是先进的

做法，相对于5A景区要打折扣，在决策方面，受外部影响的比例要大。

3A景区多如牛毛，利益远小于上面两种，管理上不属于三级管理，二级

管理足够，即4A、5A景区是公司化管理，3A景区往往是个体工商户管理，

即一到两个决策者，其他人全部是执行者，由于很多3A景区的发展方向不明

朗，决策偏重于短期利益，受决策者个人喜好影响较大。

因此，旅游景区的体量决定了他的决策方式，当然，有经验的第三方，

是能够通过对比，推测出决策者决策成功率。

如某4A景区，洽谈业务发现明显是一言堂，决策层并不敢于下决策，那

么就有两种情况，如果该景区发展明显领先于同区域内同类型景区，那么说

明该景区一把手决策能力强；如果该景区发展不领先于同区域内同类型景区，

那么说明该景区一把手水平要差一些。

从古至今，不管是政治还是商业，领导人如果推行强权政治，集体利益

却无法快速壮大，那么要么是制度不合理，要么是领导人水平不行。

02

引申出第二个问题，旅游景区和第三方公司，到底谁是资源方？

熟读资治通鉴，会发现中国泱泱五千年，对外交事件有极度洁癖的认知，

国家和国家之间，不论大小，元首都是同样标准，拍照要想办法一样高，开

会要坐在平均线上，凳子要一样高，桌子要一样大。

古代外交，不尊重对方国家，就用低一级的官员和对方高一级的官员洽

谈，同理，如果显示对对方的重视，那么可以元首可对方的2到10号人物谈，

释放善意。

在旅游景区和第三方的洽谈中，双方根据需要对方程度的不同，大概分

三种情况：

1.旅游景区是资源方。

第三方需要旅游景区来获利或者赋能，那么第三方就会显得弱势，双方

最终签订的协议，旅游景区获得的利益更多，但是仍然是一个公平的协议。

如某商贩想在某头部景区开个店，那么商贩就处于绝对弱势；如新成立

的旅行社，想要代理某个成熟景区的线路，那么旅行社是弱势。弱势就需要

放低姿态，双方都会舒服一些。

2.双方基本平等。

如一个热门景区和景区周边的热门不夜城，游客白天游览景区，晚上游

览不夜城，两个业态天然具有互补性，在一起联合营销，双方各图所去，互

利共赢；如营销公司代理了景区的营销业务，营销公司虽小，但是理念和执

行力强，营销公司得到了服务费，景区得到了收入增量，双方权重基本持平。

在这种情况下，双方最终签订的协议，会相对公平，在