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苏宁案例的启发

通过阅读苏宁案例，本人认为苏宁电器的发展经历了四个阶段：

一、原始积累期：

在苏宁电器发展初期，苏宁电器从销售空调开始起步，根据企业战略学的理论，苏宁空

调充分利用了竞争优势外生论的有利条件，在企业发展初期，利用价格战采用低利润大

规模销售的经营模式快速的占领市场份额。同时稳定的上游供应链来确保苏宁电器的产

品不会出现断货，和交换期不稳定等不良因素。

二、快速扩张期

苏宁电器在原始积累期资本得到了一定的提升，但是苏宁电器没有停留在低利润大规模

销售的经营模式中，为了得到快速的发展，苏宁电器改变传统的经营模式。采用集体-分

公司-门店-加盟店的管理模式，加强对客户的服务和提升产品的交货期。同时采用多点布

局的销售模式来提升产品的销售。同时苏宁电器也加强内部的管理，采用ERP管理模式

来避免内部各个部门之间的衔接不好的弊端，提升服务质量。

三、调整发展期

苏宁电器在市场发展旺盛期，苏宁电器能从分把握市场的需求，迅速得到发展。但是苏

宁电器不是一味的扩张。在美苏争霸期间，苏宁电器的战略定位是稳定发展，而不是持

续发展的战略思想。在此过程中，苏宁电器避免了和国美的正面战争，保存了实力，夯

实了企业内部的核心竞争力。苏宁在这次和国美的收购之战中，从分利用了资本运作手

段，将国美要收购的永乐和大中公司的资本抬高，然后将高资本的负荷转嫁给国美。苏

宁电器在市场发展的饱和期，没有盲目的扩张，而是积极的加强资本的积累，避免了出

现资本出现断裂。

四、转型创业期

如今的苏宁开始发展易购业务，这个业务其实对苏宁来说，这是10年前已作好的战略发

展模式。从目前苏宁的网上的销售业绩来看，苏宁已是网上做的很好的一家公司。从

2010年定下的销售目标10-15亿，发展到2010年的实际销售额为20亿。2011年苏宁在

网上的销售量更是得到了快速发展，从2011年定的销售目标80亿发展到实际销售额为远

远超过既定销售目前。

苏宁在现阶段为何不用线下门店的业务来发展网购业务呢？

苏宁先阶段的易购业务还处在事业的发展上升期，在现阶段如果利用线下门店来发展易

购业务我认为不合时宜，理由如下：

一、苏宁如果采用线下门店来发展易购业务，可能会对线下门店的业务产生冲击。因为

线下门店的价格不如易购来的便宜，如果此时介入，线下门店的业务会下降，这样

整个公司的产品经营利润可能得不到最大化。

二、苏宁目前的易购业务和线下门店的业务是两个不同的业务单元，不同的经营模式，

目前苏宁还没有相关的配套设施和制度来确保两大业务不会发生摩擦。

三、苏宁现在还处在易购业务的发展上升期，在现阶段，苏宁不会因为易购业务而放松

苏宁的核心竞争力，那就是线下门店的销售模式。

四、现阶段的易购业务实际上是一个低成本竞争的平台，如果要实现更好的发展就必须

要有差异化的竞争优势，而线下门店正是苏宁差异化竞争优势的一个最好的左证。

总之，现阶段苏宁电器部会利用线下门店的业务来参与易购业务的发展。但是，随着

易购业务的发展壮大，不排除苏宁利用线下门店的业务来发展易购业务的可能。这也许

是苏宁另一个五年或十年的发展战略规划的一部分。

关于苏宁下一步该如何走的问题，我认为如下：

一、苏宁还应该坚持线上线下分开的销售模式，线下提供实体模型，线上提供虚拟销售

模式；

二、加强线上定价机制的管理，同时拓宽线上支付平台的限制；

三、加强服务配送的能力，苏宁完全可以利用线下的配送平台来实现线上售后服务，减

少成本开支，提升产品的销售利润率。

四、在一些市场比较集中的区域，采用线下和线上相结合的经营模式销售。实现两种模

式的互补。

五、加快产品的开发创新，特别是一些销售量大的产品开发和一些稀缺产品的开发，降

低产品的成本和库存。

六、预测消费者的需求，主动反应订单，将后台供应系统优势最大化。

七、加大员工的培训力度，提升员工的素质。