建设项目工程管理-第三章 工程项目管理组织.ppt

工程项目管理第三章工程项目管理组织工程项目管理组织概述工程项目组织方式工程项目管理组织机构项目经理部工程项目管理组织——指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。工程项目组织结构层次：（1）项目所有者或项目的上层领导者（2）项目管理者，即项目组织层（3）具体项目任务的承担者，即项目操作层工程项目组织方式亦称项目管理方式、项目发包方式，是指项目建设参与方之间的生产关系，包括有关各方之间的经济法律关系和工作（或协作）关系。六、Partnering模式（伙伴模式）它要求业主与参加各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，通过内部讨论会及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与方目标和利益的实现。Partnering协议，不是严格法律意议上的合同。Partnering模式的特点

1、合作各方的自愿性2、高层管理的参与3、信息的开放性项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素项目规模和性质建筑市场状况业主的协调管理能力和设计深度与详细程度等组织机构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下五种：日本大成公司鲁布革工程项目管理机构案例2：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构工程项目管理组织机构设置原则1、目的性原则2、高效精干的原则3、管理跨度和分层统一的原则4、业务系统化管理的原则5、弹性和流动的原则6、项目组织和企业组织一体化的原则项目组织结构形式的选择

1、影响因素（1）工程项目影响因素的不确定性（2）技术的难易和复杂程度（3）工程的规模和建设工期的长短（4）工程建设的外部条件（5）工程内部的依赖性2、选择的基本方法（1）当项目较简单时，选择直线型组织结构比较合适。（2）当项目的技术要求较高时，采用职能型结构比较好。（3）当公司要管理数量较多的类似项目，或复杂的大型项目分解为多个子项目进行管理时，采用矩阵型组织结构。①代表企业实施施工项目管理。②履行“项目管理目标责任书”规定的任务。③组织编制项目管理实施规划。④对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。⑤建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。⑥在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。⑦按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。⑧进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。⑨参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。⑩处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。施工项目经理的利益分为两个方面：（1）获得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。（2）除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。（3）经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。规划目标：对某住宅小区项目进行组织机构设置。具体要求：1.选择你认为合适的项目组织形式（任选一种），设计一个完整的住宅小区项目组织机构。2.该组织机构中，必须要有一位总负责人，小组每位同学必须要有职务和工作岗位，并明确每个人的工作职责。3.住宅小区项目的任何工程部分必须都要有人负责，不允许出现某些工程部分无人管理的情况。提交成果：某住宅小区项目组织机构框图特征：按职能原则建立项目组织，不打乱企业现行建制，把项目委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织实施。优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。适用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工。三.直线—职能型组织结构直线—职能型组织结构案例总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产财务人事营