自营物流的企业 .pdfVIP

我国自营物流的企业：

海尔

海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最

低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。出于这样的战略预见，海尔开始了自

己的物流变革之路。

然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，

无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。

在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历

了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。

物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的

采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。

在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网

络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由

此海尔提升了快速满足用户需求的能力。

在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流

业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，

向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物

流企业的转型。

打造双赢供应链，物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显

然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。

海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。这意味着

上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。海尔从1998

年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。海尔的供应商

从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。

效率，是海尔物流的生命线。“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”

的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。对海尔来说，库存不是水库，应

该是一条流动的河流。

即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动

物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的

战略目标。为实现这一战略，海尔提出“三个JIT(JustInTime)”，即采购JIT：

信息同步，实现准时采购，实现采购与备料同步；原材料配送JIT：通过建立两

个现代智能化的立体仓库、自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段控制库

存，实现JIT配送模式；成品配送JIT：海尔物流利用集团的配送资源，同国家

邮政局、中远集团等专业物流公司合作，实现中心城市8小时配送，区域内24

小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。

即需即供的物流战略建立于信息化的基础上。目前，海尔JIT配送全面推广信息

替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方案，实现物料出

入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、

按单计酬的目标，形成了一套完善的按单配送体系。

目前，海尔建成了两个国际物流中心，原材料在此的停留时间不超过3天，成品

停留不超过24小时，节省了20多万平米物流仓库成本，降低了原材料库存及产

品跌价损失，提升了订单的响应速度，也对整个供应链起到了拉动效应，提升了

供应链的整体竞争力。

高低端的网络构建，张瑞敏曾提出“海外市场要升级、中国市场要深入”，即在

海外市场升级品牌高端形象，在中国市场抓住“家电下乡”机遇深入农村市场，

为海尔建立贯穿国际、深入农村的物流脉络提供了思路。

目前，海尔物流建立了全球化配送资源网络，在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚

太、东盟搭建了6个本土化的海外中心，在全球拥有30多个制造基地，在当地

就能实现采购、制造及配送，有效地加快了物流速度，缩短了资金周转周期。目

前海尔已经建立起全球化的采购平台，在美国、意大利、巴基斯坦等设立全球采

购中心。海尔与全球知名的船公司达成战略合作伙伴关系，运输航线遍布全球

200多个港口。全球化的配送网络为海尔物流全球化品牌的发展奠定了坚实的基

础。海尔“全球网上招标平台”的搭建，全球的供应商都可以在此查看合作招标

项目，在线招投标，查看招标公示，拓展了海尔的全球供应商资源。

在国内，海尔建立起了40多个配送中心，物流服务网络延伸至三、四级乡镇网

络。“家电下乡”的行业浪潮成为海尔扩展农村物流脉络的一次机遇。海尔物流

结合三、四级市场的需求，搭建了村单物流配送模式，实现了多级配送、过站式

配送、专线配送等模式，通过调研到镇、到县、到村的销售网络分布及客户需求，

合理规划配送线路，以大订单资源吸引、整合更多优质的仓储、配