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管理培训如何见实效？

——行为改变导向的项目式年度管理培训计划编制

11/7/2008Copyright?2008ByOrientConsultingCo.,Ltd.未经许可，不得传播

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说明

§本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程，旨在介绍一套简洁明了、有章可循的年度规划套路，总结可行的实施办法，并提供若干操作工具。

§人力资源管理与开发工作是一项与人力资源管理体系不可分割的工作，管理基础不同，操作方法会存在较大的差异；本工具箱仅依据东方智业在理论研究和管理实践过程中对该领域工作的总结，其中内容仅出于为贵公司培训工作提供参考。

§本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求，不作为东方智业对贵公司该领域工作的咨询建议。如需针对贵公司具体情况进行相关设计，欢迎与本公司相关专家联系。

§本文件中所涉及到的部分案例乃东方智业管理培训学院项目经验总结，请勿擅自公开引用、发表；如需进一步了解具体内容，请致电致函本公司。

§欢迎您就该工具箱的任何相关问题与我们做进一步探讨。

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目录

?

?概述

?培训需求调查

?项目式课程设计

?编制预算

?生成培训计划?分享

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认知类帮助与服务类

认知类

帮助与服务类

管理培训的内涵

?这里讲的管理培训指的是以公司员工的通用类素质和核心素质①为对象的培训。

个人效能类

成就与行动类

成就与行动类

冲击与影响类

管理类

管理类

常见各类通用的素质

公司价值观、文化、

做事方法等产生的独特素质诉求

企业特有的核心素质要求

?例如：个人工作效类能反映的是出个人与他人以及工作的相关性。个人效能类包括自我控制、自信、弹性、组织承诺四类胜任特征。

①也就是我们在建立胜任力模型的过程中除专业素质之外的其他素质。

制定管理培训计划的思路

步骤明确主要绩效差距管理培训的对象

步骤

明确主要绩效差距

?有直接下属，承担指导下属工作的职责并对下属工作结果负责的员工。

界定影响绩效的关键素质

?通常为①:

确定关键素质的差距

确定培训对象、内容和方式

确定培训对象、内容和方式

形成培训计划

①面向全体员工的核心素质和基础管理培训不是本方案讨论的重点，故不做讨论。

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目录

?概述

?

?培训需求调查

?项目式课程设计

?编制预算

?生成培训计划?分享

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培训需求调查有多重要？

培训价值创造之“4-3-3”模型

?培训工作经验告诉我们，对于一个成功的培训项目来说：

40%

40%

–精确的培训目标设定创造40%的价值；

30%十30%

–培训执行和成果转化各创造30%的价值。

培训执行

培训执行

成果

成果转化

目标牵引

目标牵引

因而，通过严谨的培训需求分析设定培训目标，实现“精准化打击”，成为培训项目成功的题中要义。

培训需求调查步骤※

部门职能公司总负公司职能或业务负责人调查部门负责人调查考虑其他负责人调查责人访谈

部门职能

公司总负

公司职能或业务负责人调查

部门负责

人调查

考虑其他

负责人调查

责人访谈

培训需求

培训需求

※对于已系统的建立岗位胜任力模型的企业，则可以岗位胜任力模型为依托，根据胜任力评估结果，较快确定主要培训需求。

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9

45213

4

5

2

1

3

公司总负责人访谈部门负责人调查

公司总负责人访谈

部门负责人调查

部门职能负责人调查

考虑其他培训需求

总公司负责人访谈

目的

?发现中长期培训重点和对象?发现当期培训重点和对象

?了解其对直接下属的培训建议和意见

准备

准备

实施

实施

整理

确认

步骤

方法

?访谈

?辅以资料研读

准备

准备实施整理

确认

了解必要信息

?拟定访谈提纲②

?编制相应的信息记录表③

设计访谈提纲

?研读公司资料①?了解各部门绩效

?研读公司资料①

?了解各部门绩效?总结年度培训工作

?纸质更正式，效果往往更好

发放访谈提纲?其他：人力资源体系、企业文化

发放访谈提纲

实施访谈

?确定对方阅读访谈提纲?访谈时间最好提前一周确定

?确定对方阅读访谈提纲

?最好争取独立、不

?最好争取独立、不受干扰的时间段

?带好访谈提纲、记录表③

约定访谈时间访谈前再确认

约定访谈时间

①见附录：透过公司战略解读理培训需求、透过公司年度经营计划解读培训需求