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绩效改进计划及相关培训

绩效改进计划及相关培训：绩效改善需要从员工培训

计划工作开始

绩效改善需要从员工培训计划工作开始

-明阳天下拓展培训

绩效改善千好万好，但在企业中如何落地？

首先要找到影响绩效的因素以及干预措施。虽然影响

绩效的因素千差万别，但如果从人力资源的角度来看，一

定是落脚到人，即如何改善员工的绩效。

为什么要改善员工的绩效

很多企业都在做绩效管理，但当被问到为何要进行绩

效管理时，很少有人能想明白。在大部分hr看来，绩效管

理就是为了把员工分为三六九等，便于发扣奖金，甚至有

人认为：绩效管理的核心价值就是为了让大家的绩效正态

分布。

作为人力资源从业者，这是你的认知还是企业中老板

的认知？要知道，事实上，没有一个老板希望扣员工的钱，

他们最大的愿望是达成企业经营目标！

所以说，做绩效的目的绝对不是为了发钱和扣钱，其

目的更多的是通过绩效管理，找到员工与组织要求间的差

异，从而辅以有效的干预措施，以达到绩效改善的目的。

只有这样做，员工才认可，业务经理才支持，老板才欢喜！

培训计划工作的价值是什么

当然，改善员工绩效的方法非常多，如：师带徒、轮

岗等，而最常用的即为培训计划工作。因为弥补差异时，

首先要做的是让大家认知到差异，而达成认知的最有效方

法之一即为培训计划。所以，几乎

各企业都在做培训计划，且大家都运用培训计划结果

的四级评估，即：第一级评估为反应性评估；第二级为知

识性评估；第三级为行为性评估；第四级是结果性评估。

但现实中，很难做到后两级评估。因为在做需求分析

时就没有明确到底应该评估到哪一层，以及到底需要什么

样的配套措施以便推进。于是，出现了这样的现象，大多

数企业都在做一级评估，即反应层评估，评估后发现分数

很高，以为达成了培训计划工作效果，但现实中又发现并

没有真正达成工作效果的提升。企业中的管理者自然开始

大呼，培训计划工作无用！

真的如此吗？为何西方发达国家会把培训计划工作作

为一个非常关键的员工发展助推器，而我们却没有达成这

样的目标？难道是业务领导及老板要求得高吗？仔细想想，

其实不然，核心问题在于，我们没有真正找到培训计划工

作的需求，即绩效差异。

如何寻找绩效差异

举个小例子，a企业有一名员工，从事总裁秘书等相关

工作，其核心职责是帮助总裁安排日常行程，参与会议并

负责会议纪要，传送需总裁签批的文件，接待客人等。年

度考核后，发现该员工的工作中，完成不好的是会议纪要！

于是，总裁提出，需要送该员工去参加写作类的培训计划

工作。

那么，这个秘书需要这样的培训计划吗？其实这里面

有三个核心

关键点：第一，员工的工作要求与结果间有差距吗？

在这个小案例中，已经通过绩效考核找出了该员工的差距，

即会议纪要的撰写能力不足；第二，导致这个差距的核心

因素是什么？经了解，发现总裁所召开的会议基本上都是

公司经营管理类会议，而该员工仅有一年工作经验，虽然

工作热情极高，但不懂管理和经营，无法理解会议精神，

于是，纪要的撰写如流水账，无重点可言；第三，这样的

差距是否能通过培训计划解决？经分析，经营和管理尤其

是针对本公司的业务，需要大量的业务实践，仅进行培训

计划，很难扭转目前的局面。

如果想改善这位秘书的绩效，建议将其进行轮岗，但

短期内不能达成总裁目标。当然，不排除经过了解，该员

工未能写好会议纪要的核心因素是写作能力一般，且不清

楚会议纪要的基本格式及要求，这样的问题通过培训计划

工作原则上可以起到一定的作用。

经过以上三点的分析，相信大家可以明确感受到，绩

效改善的核心是找到标准与现状间的差异，并厘清通过何

种方式能够弥补，无头苍蝇式的乱撞，定不会有好的效果。

培训计划工作结束就万事大吉了吗

假设以上案例中，该员工的核心问题是写作能力一般，

且不清楚纪要格式，企业对其进行了培训计划。但随后发

现一个问题，即学习后的三个月中，该员工的会议记录并

没有太多的改善。

问题出在哪儿呢？

很多人认为：培训计划工作课程进行完，一切就结束

了，事实上并非如此。员工接受完培训计划工作后，企业

需要对其进行一个考核，

即了解其是否掌握了所学的知识。但这还不够，接下

来要让员工进行实际操作，即现场撰写会议纪要，以测试

其是否真正掌握了学习的内容。那么，如果