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岗位体系设计及工作分析

岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。根据战略

定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。组织对岗位设计

还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，

最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。

进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位

序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。

一、什么是岗位体系？

岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，

针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效

性。

岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系

描述与管理四个步骤。

1、划分岗位序列

岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司

战略，同时也要结合组织规模因素。

不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每

个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技

术工人序列及操作工人序列等。

一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量

管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工

程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人

力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

2、划分岗位层级

一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。组

织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大，组织层

级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。划分岗位层级要考虑现

有人员状况，同时预留未来发展空间。

•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式

已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅

度有大幅提高的趋势。另一方面，市场竞争的加剧对组织反应能力提出了更高要求，

传统层级制管理不能适应企业发展需要，在此背景下，企业组织结构扁平化是将来发

展的主要趋势。

典型的中小规模公司岗位层级设计为董事长、总经理、副总经理、总监、部门总

经理、部门部长、主管以及员工等多个层级，很多企业还加上副总监、部门副总

经理、部门副部长等中间层级，公司岗位层级少则4～5级，多则十几级，对于

大的集团公司甚至达到几十个层级。

需要指出的是，不同的岗位序列岗位层级可以不同，某些职能岗位序列岗位层级

可以少些，而某些业务岗位序列岗位层级可能会多些。

3、进行岗位设置

根据公司业务流程和业务特点进行岗位设置，应体现专业分工与效率的平衡。

•提示专业化趋势一方面提高了工作质量，另一方面也提高了工作效率。然而，专业

化必然意味着分工细化，使工作协调成本增加，从这个角度来看，会带来效率降低的

趋势。岗位设置就是要寻求专业分工与效率的平衡。

某公司设置方案，从表中可以看出，这些岗位属于什么岗位序列、属于什么岗位

层级表达得非常清楚。

4、岗位体系描述与管理

岗位序列、岗位层级以及岗位设置确定后，要对岗位体系进行描述，对每个岗位

序列工作性质以及任职资格的共性进行说明，对每个岗位层级的有关责任、权利

以及任职资格的共性进行说明。

公司应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策，具体体现在招聘、培训、

薪酬、考核及职业发展等方方面面。比如，很多企业对销售人员实行浮动薪酬比

例较大的薪酬政策，对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策；在薪酬竞争

力上，往往根据不同序列采取不同的策略，核心业务岗位人员实行竞争力薪酬，

对其他岗位人员实行市场平均薪酬策略；在招聘、培训、考核等方面，不同的岗

位序列亦有所不同。

二、什么是工作分析？

工作分析是指从企业发展战略、组织结构以及业务流程出发，对组织中各工作岗

位的设置目的、工作内容、工作职责、工作权限、工作关系等工作特征以及对任

职者的知识技能、工作经验、能力素质等方面进行调查、分析并描述的过程。工

作分析的结果是岗位说明书。

•提示不同的企业岗位说明书有不同的形式，一般都应包括岗位概述、岗位职责、岗

位职权、工作关系、工作条件及任职资格等方面。任职资格包括知识技能、工作经验

和能力素质等几个方面。

1、工作分析是企业人力资源管理的基础

工作分析对人力资源管理相关职能提供了基础支持，具体如下：

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