医院全成本精细化管.pptVIP

预算基础数据的来源预算指标的选择指标计划值得确定指标警戒限的确定指标控制限的确定指标否决值及否决程度的确定指标实现值与绩效管理的关系成本预算模块医院全成本精细化管理必须依靠信息化医院全成本管理的关键是一把手的观念全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化医院全成本控制的要点：一是化小成本责任单元；是与单元紧密挂钩医院全成本精细化管理预算指标的跟踪实际完成指标的确定特殊科室的成本指标控制特殊项目的成本指标控制重点研究例外成本指标对结果进行反馈奖惩立即兑现帮助责任科室，责任人实现成本目标成本控制模块01020304建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。制定必要的消耗定额，加强定额管理。建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。订内部结算价格和内部结算制度。

做好各项成本控制的基础工作010203040506成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。使用系数进行调整落实买单的科室及人员计算成本控制的成本数据代表一切2.实施成本控制5???准确界定收入——

知情同意科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配）科室其他收入科室直接收入准确界定科室支出——

知情同意123科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务。科室分摊:全院分摊,局部分摊科室人力资源耗费.12301国有医院的现实选择02避免矛盾激化的高招03医疗技术人员的品牌沉淀04人事制度的悲哀减员≠增效土地成本医务人员的市场价值医务人员的或劳动价值国有医院的品牌沉淀价值几个未计入的成本01管理路径02临床路径03服务路径04就医流程成本控制与流程再造医院全成本精细化管理西安当代医院管理研究院孙学勤2012年4月6日主要内容中国新医改对医院管理的影响及对策全成本管理方法介绍医院成本控制具体方法医院实施全成本管理案例分享横向：全部科室---全部单元01纵向：医院—科室---单元---项目---病种02内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少）03过程：核算、分析、预算、控制循环04全成本核算与绩效考评的结合05医院全成本的概念美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过一个实验，将两辆外形完全相信的车辆放在环境完全相同的地方，一个将车窗和引擎打开，一个保持原样。三天后，第一个被破坏，第二个完好。实验人员再将另外一个得窗户打了一个洞，三天后，这个被破坏，内部东西丢失。结论：人们的心理很奇怪，对于完美的东西都会不由自主的维护他，舍不得破坏，对于残缺的东西，大家都会去加大他的破坏程度。制度、规则的执行都是这样。下不为例的有害之处就在这里。破窗户理论的启示全部科室、全部岗位、全部单元01全部项目、全部金额02核算，分析，预算，控制全过程03医院成本，科室成本，单元成本04医院成本，科室成本，项目成本，病种成本。05医疗成本，药品成本，材料成本06直接成本，间接成本，分摊模型07医院全成本管理理论框架医院生存的需要医院竞争取胜的法宝医院科学管理的需要成本管理是医院管理的核心成本管理是医院管理的基础成本管理是未来医院管理的方向成本管理是医院管理永恒的主题医院实施成本管理的必要性一把手的远见，智慧与魄力01医院高层的团结与共识02医院中层的理解与支持03医院广大员工的理解与支持04财务能力，核算能力比较强05医院基础信息系统的建立06成本核算核心技术的解决07医院基础管理工作有条不紊08医院实施成本管理的必要条件第六讲医院实施成本管理的具体方法理论准备组织准备技术准备组织实施实施准备医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性医院高层达成共识医院中层的理解与支持医院员工的理解与支持全员达成基本共识理论准备01020304成立一个医院级的管理组织挑选一个合适的专职人员选择一个合适的成本管理软件选择一个高级顾问组织准备论证成本会计与财务会计的合作方式01人员培训02清产核资，摸清家底03建立基础数据库04单机模拟05联网运行06跟踪反馈实际效果07技术准备系统联动，自动完成对帐。财务-----成本会计----库房会计---领用单元建立四方对帐机制制定实施方案01全员总动员02先实行三级核算，二级控制03将成本管理，经营管理