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战略落地的抓手战略解码

战略落地的能力，我觉得有两个核心原因：一个方面是管理体系

起了非常重大的作用；另一个方面就是企业文化，文化导致的执行力

特别强。我今天主要讲管理体系怎么增强执行力

应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深

刻的，发现战略机会点已经没有那么困难，难的是战略机会点最后怎

么落地成销售额和利润。

战略落地的抓手，我们叫战略解码。回头看一下，从2002年小灵

通事件之后，后面大概14年的发展，几乎没有任何战略失误。

基本上大的战略机会点都抓住了，比如无线的3G、4G，固网的宽带

FTTx；甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器，做了3年就做到了

60%的市场份额；更不要说最近非常火的手机，就是终端业务；还有

未来很有可能也能够战略落地的海思芯片，海思是有可能成为下一个

千亿级别的公司的。

战略落地的能力如此强，我觉得有两个核心原因：

一个方面是管理体系起了非常重大的作用；

另一个方面就是企业文化，文化导致的执行力特别强。

我今天主要讲管理体系怎么增强了的执行力。

这个五看三定模型用两句话来形容叫“以客户为中心，以目标为

导向”。前面的战略洞察和战略制定都要以客户为中心，这样才能够

保证我们的方向是正确的，保障我们做正确的事。而以目标为导向就

是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，要把目标确定好。

在目标制定是非常明确的，目标要分解到产线（产品）、销线（行业

或客户），也一定要分解到各个部门。这个过程就是战略解码的过程。

也就是说把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组

织得以实现。

01、年度业务计划

战略解码有一个输出叫“年度业务计划”，包括三个部分：

第一点，体系的目标、策略和行动计划。

核心的产线、销线、人力资源、财经等各个体系的目标，它们是很清

晰的，分解到足够可管理的组织单元；然后要有相对应的策略；然后

是最主要的行动计划。一切的东西一定要分解到行动计划中，有若干

个行动计划支撑这个目标。

第二点，我们非常强调机会点到订货。

因为既然是一年的业务计划，销售额肯定是非常核心的内容，所以我

们一定要让对应的机会点确定为今年的订货。

当然订货也就跟物流，跟计划，跟整个公司今年的配置都强相关，所

以从机会点到订货的分解也是非常严肃的，这个过程也是战略解码的

过程。

第三点，与订货对应的其它关键的财务指标，预算和组织KPI。其实这

个制定过程中最难的部分就是预算和组织KPI。

02、战略管理的发展历程

执行的战略管理就是这个科学的战略管理方法，这个项目大概是

2005年启动的，一直到2009年才严格的将我们的行动计划和预算、组

织KPI相挂钩。

严格意义上来讲战略规划最早是从2001年做起的，到2004年左

右，我们已经跟英国电信、沃达丰开展一些合作，他们说要跟我们构

建战略性合作伙伴关系，要求看一下的战略规划。

然后我们就把我们写的所谓的战略规划给到他们，结果沃达丰和英国

电信的回复一样，说你这个不是战略规划，你这个最多算是明年的重

点工作，甚至是一些工作方向。

这个时候就不得不重视这个问题，所以在2005年才正式引进了这

个战略管理的框架，就是一个更科学的“五看三定”的模型。

但是到2010年我们又引入了一次战略管理的咨询，我们引进了IBM

的业务领先模型BLM。因为虽然这个时候发展非常大，但战略解码最

后的执行效果没那么好，特别想把这个战略解码的执行落地能力增

强，所以就引进了BLM。

BLM更大、更复杂、更强调领导力和执行力，会有一定的价值，但

是效果还是没有达到领导的预期。

然后2012年到2013年又引入了一次战略规划咨询，这次的咨询

就很简单，就是战略解码。非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，

强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的KPI，让组织执行这个目标

的过程中能够“力出一孔”。

这一次咨询的落地效果是非常好的，我们看到在过去的三四年当中策

马扬鞭，这几年的执行力得到很大的提升。

抓住战略机会点的两个最典型的案例：

第一个是无线的案例。

其实无线是从1998年做起，到2016年底，无线已经成为一个巨大

的现金流。而且无线是有强大的战略控制点的，包括专利组合和客户

关系，这是双轮驱动的战略控制点，是一个强大的现金流。

其实无线的发展过程就是整个管理体系成熟