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实现差异化战略的企业案例

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技

术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争

中获取有利地位。

一、海尔差异化战略的实施

差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这

一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方

式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用

经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此

外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价

时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此

基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1．品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子

抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在

当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理

念。

此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推

出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，

海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年

代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进

和新产品开发方面表现得尤为显着。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是

以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制

度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或

组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位

全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系

(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有

效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式

和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理

体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，

品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时

企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依

托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。

2．多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的

开始，并持续到1998年。

90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本

扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了

多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔

此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量

的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移

部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨

式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被

兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔

在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种

小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱

早在1991年即率先通过了ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，

其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地

的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和

技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，

使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。

海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层

次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应