巨人集团案例2.pptVIP

张瑞婷邢济南狄琼琼

吕津姝何青杨婷

郭红

;史玉柱;案例：巨人集团的兴衰;史玉柱具备创业的激情，很强的创新能力。

其当年成功的最主要因素是敢想敢做。

年轻、有梦想、有技术！;;集中资源于某项业务形成核心竞争力;;◆巨人集团可采取扭转型战略

因为巨人已经不适合采取开展性战略但是选择多样化战略却又不够成熟，因此，他可以只在其核心资源的开展下进行与核心资源相关的某一类型的产物。就像巨人在后期上电脑游戏的开发。;巨人的最大失误;巨人失败的各方面原因：

客观原因：大环境的变化，竞争的白热化。

1、由于国际电脑公司的进入，伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。

2、为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入3000万。巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹，建设工期耽误了10个月。

3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。地产降温。

4、开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。

5、新闻界的过分渲染。

这些客观环境也使巨人集团元气大伤。;主观原因：

1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。

巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪用公款和转卖公司的技术等现象

经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计债务达1亿元

史玉柱的思路：通过扩张来调发动工士气，以人气旺来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家产业的衰落。

2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。决策失误，摊子铺得太大；

3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。

4、多元化经营，摊子铺得太大。

化装品、服装、传销、房地产、生物工程等行业

5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。;;采用复合多样化战略，会导致组织结构的膨胀。在多元向开展过程中盲目追求开展速度,步伐太快没做好控制，盲目追求多元化经营导致管理缺失，扩张太快，战术偏差使“巨人”的决策机制难以适应企业的开展，而且没有把企业的技术创新放在重要位置。而且在巨人集团本身的管理制度不健全的条件下，管理的难度更大。在企业的开展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争力，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

巨人集团在现有主业的根底上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，稳固和开展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。铺的摊子过大，当巨人大厦导致财务危机发生时，终于把整个公司都拖跨了。

此外，巨人集团在全国各地成立了38家全资子公司，采用的是由横向合并而形成控股型组织结构形式，在使各厂属单位〔子公司〕保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

;1997年3月底，在珠海市华美堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。在充满阴郁与空旷的空气中,文弱削瘦的史玉柱显得益加孤寂。总裁办公室外是开放的大办公区。由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。确实，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠，顷刻之间便可能如山之崩，金屋变败瓦。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？;1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭。1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文辩论，从深圳大学软科学管理系毕业。同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统。1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸开展