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战略实施的资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二

步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是

通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称

（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称

还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作

选择时的取舍难度。”（MichaelE.Porter，1996）。2000年，罗伯特·S·卡普

兰教授和大卫·P·诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图

（StrategyMaps）”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中

可以帮助企业获得所需的“配称”。战略地图能帮助企业实现活动的配称。首

先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列

因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望

结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产

运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组

织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角

度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈

利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是

把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或

劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（thecustomervalue

proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的

内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation

excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer

intimacy），比如IBM；产品领先（productleadership），比如索尼和英特

尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择

其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水

准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种

方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内

部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加

强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管

理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新

产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通

过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战

略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资

本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一

致性。利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所

说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总

体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层

面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael

E.Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位

用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进

行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门

更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组

织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。

这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与

总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实

现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的

有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次