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第三章国际人力资源管理国际人才的招聘与甄选国际人才的培训与开发

第一节国际人才的招聘与甄选一、人员配备的国籍政策（一）民族中心法(Ethnocentricapproach)：指跨国公司的所有关键岗位都由母国人员担任1、原因：（1）缺乏能够胜任的当地人员（2）需要与公司总部保持良好的联系（3）外派人员可以保持公司的“外国形象”

2、缺点：（1）限制所在国人员的晋升机会（2）驻外经理的文化适应性问题（3）母国人员和所在国待遇差距过大时，所在国人员可能认为不公平（4）驻外人员的维持费用高昂

（二）多中心法(Polycentricapproach)：定义：指招聘所在国人员管理当地子公司1、优点：（1）可以消除语言障碍，避免驻外人员的适应问题（2）避免一些敏感的政治风险（3）费用不高（4）保持子公司管理的连续性（5）有利于融洽与当地雇员、消费者、政府的关系

2、缺点：（1）子公司与母公司之间存在隔阂（2）所在国和母国经理人员的职业生涯问题（3）当地管理人员忠诚度较低、流动性较高、业务损失严重（4）在国家内形成“联邦主义”(federalism)

（三）全球中心法(Globalapproach)：定义：指在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别两个概念:外派人员(Expatriate)内派人员(Inpatriate)——指被派到跨国公司总公司担任高级管理职务的其他国家的公民

1、优点：能够组建一支高水平的管理队伍管理人员适应性较强相对于本国人员更熟悉当地业务

2、缺陷：所在国政府的限制费用昂贵使发展中国家大量管理人才流失，与科技人才一样

二、怎样配备涉外管理人员：（一）考虑因素：国际化早期阶段：民族中心法国际化中期阶段：多中心法和地区中心法国际化高级阶段：全球中心法其他因素：公司对控制信息、技术或国外运作的需要强度外派人员与在当地招聘人员在成本支出方面的差距公司产品与服务的技术方面的要求公司从事经营的国家的政治与社会稳定性、法规

（二）具体甄选标准：1、个人因素：专业能力：成熟性、独立性、创造性“所有促进一个管理者在国内成功的技术、行政和管理技能，对在海外的职务也是必须的。一个人过去的良好绩效通常是他或她的管理和技术能力的最佳证明。然而，我们必须认识到，并非所有的在国内成功的管理者都会在国外职务上做得出色。”跨文化的适应能力：文化移情能力、外交能力、语言能力、乐观的生活态度、情绪的稳定性家庭因素：配偶的适应性、子女的教育问题、照顾老人及病弱父母的问题、年龄与经历

2、环境因素：国家/文化因素跨国企业因素：如公司人员配备政策语言：主要考虑工作语言与母语的一致性

（三）国际管理者的选择流程：首先考虑当地能否找到相应的管理人员填补职位空缺其次确定外派人员的工作绩效与当地社区互动程度的高低再次，确定国家文化之间的相似性与差异性程度最后，根据文化差异性程度确定选择管理人员时强调的因素

低

三、驻外失败(expatriatefailure)：（一）定义：狭义：驻外人员过早返回广义：驻外人员虽然没有过早返回，但是工作无效或不能适应

（二）驻外失败原因：美国公司日本公司配偶不能适应不能胜任更大的国际责任经理不能适应适应新环境的困难其他家庭因素个人或情感问题经理的个人或情感问题缺乏技术能力不能胜任更大的国际责任配偶不能适应其他因素：（1）任职时限（2）流动意愿

第二节国际人才的培训与开发一、发展趋势：摩托罗拉大学麦当劳大学迪斯尼大学上海大众培训中心二、培训目的：帮助驻外人员适应新文化

三、培训过程：（一）出发前培训：1、文化意识培训：（1）对新文化环境的适应过程：蜜月期、文化冲突期、适应期、交融期

（2）文化意识培训项目：环境和文化介绍文化吸收敏感性训练实地经验（3）决定培训严密程度的因素所在国文化要求的相互作用程度驻外人员本国文化与新文化的相似性

2、初步访问：目的：初期适应条件：驻外人员本国文化与所在国文化差异较大3、语言培训

（二）抵达后教育1、周围环境介绍2、公司情况介绍3、所在国跨国公司实际工作情况介绍

四、对东道国和第三国雇员的开发和培训：方法：1、在职培训：主要是技能培训，可以在日常工作中更新雇员技能2、基础培训：离岗培训，采用模拟方法，适用于要求反复实践才能掌握的技能的传授3、见习培训：类似学徒工制度，适用于需要雇员独立掌握多门手工艺技能的工作4、职务外培训：

可口可乐的国际化人力资源管理战略可口可乐在世界上60个国家有分公司，在全球雇佣了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我