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如何把战略拆解落地

导读

战略制定出来后就需要做战略拆解，其中最可怕的状态

叫做四拍：战略决策拍脑袋、战略拆解拍胸脯、结果出

来拍大腿、启动问责拍屁股走人。真正有效的拆解战

略，我们要做好六个动作。

一、形成战略闭环

出发前一定要做出战略落地的闭环。首先要要有全局观，

先了解整个公司的战略，做战略制定、战略执行、战略复

盘、共创战略四个动作。

在战略制定阶段，要抓住目标、路径、策略、打法、里程

碑等重要因素。管理者要带团队、拿地图、打硬仗。这个

地图，就是路径和策略。

有时做了半年要改动，这是正常的，市场在变、团队人员

在变，都可以理解，但不能在出发之前没想清楚。

战略执行阶段要抓关键指标、关键战役、关键人员三件重

要事情。每个职级要抓的重点，颗粒度大小不一，但一定

要注意要抓住这三件事情。

接下来是战略复盘。在复盘时会出现一个概念叫全面、及

时反馈，千万不能等打完仗后再做。

最后是共创，也是战略中非常重要的事情。在阿里巴巴，

用的就是一颗心，一张图，一场仗。

在战略落地的过程中，总的逻辑是：先有战略再有目标，

然后是策略、战役、战斗、关键里程碑。这里面会有一个

工具，这个工具就像一把尺子或是一个圆规，运用起来才

可以画直线、画圆。

二、战略传达

拆解战略有很多的工具和方式，介绍一个很容易被忽略的

管理动作：战略会。在阿里巴巴叫上下对焦，左右对齐。

注意，这至少是三个方向的沟通会议。

首先是向上对焦。在战略传达完成之后，中层干部要首先

自己理解战略、形成策略，然后向上对焦。对什么？跟老

板们对焦自己的策略、目标、路径图等是否合理，是否可

行，是否符合公司总体的战略布局和战略意图。

对焦成功了，再左右对齐。左右是指业务部门的上下游、

前中后台，各部门彼此之间主要对齐的是资源和节奏。避

免各干各的，否则就乱套了。

阿里巴巴的业务范围那么大，不可能指望高层不断地协调

各个部门，更多是中层干部之间对齐，这样管理半径就会

大许多。很多公司的CEO、高管，每天都在忙于协同、

打破部门墙。因为下面的人没有自觉地对齐目标、节奏、

资源、团队。

最后，上面的和左右的都OK了，要进行向下对焦。向下

传递战略的意义、价值、策略、路径、指标和要求。此时

往往会形成第四个会议，就是下属的向上对焦。战略的传

达，需要组织保障，我们使用的工具就是对焦和对齐的思

路，配以不同的会议。

三、理解战略的必经之路

1

看客户，看市场，看自己

通过对客户购买行为进行分析，对目标市场需求、容量及

变化趋势进行分析，得出外部的机会和威胁。

为什么要看客户？有些2B的企业，本身的经营、运营做

的很好，但因为客户的变化导致业务下滑。通过自身组织

系统与能力分析，得出内部优势与劣势。

为什么要看自己？比如一个零售行业的组织，就不要去做

传统的房地产生意，在人才、制度、流程、资金等方面，

都不会符合这种资源驱动的行业。打铁还需自身硬，要找

到与自身组织与能力相匹配的目标，发挥优势规避劣势。

需要注意的是：机会和风险的识别。

2

所在竞品的分析

竞品的判别，不要看跟我生产相似产品的，也不要看相似

服务的，而是要看相似场景的，争夺相同用户的。

一个经典的案例，嘉士伯的竞品是谁？在国外这个行业分

为含酒精和不含酒精的市场，但在中国，它的竞争对手是

那些相同场景、相同用户的饮料、低度酒饮。

所以，要在这个问题上看清楚，我服务的是什么样的客

户，谁在以相同的产品和服务满足他们的需求。在行业分

析上一定要拉宽维度，不要只顾脚下一亩三分地。

我们竞争的，是消费者一定程度的钱袋子和一定范围的时

间，以及非常少的注意力。如果站在这个角度看待竞争，

就会发现嘉士伯的竞品名单实在太长了。

四、明确战略拆解的步骤

认真地拆解战略，也是对战略的审视。如果老板带着高管

和中层一起认真拆解战略，可能会发现不少优化的机会，

这是最后一次机会去纠正错误、避免战略失误。最忌讳的

是做完战略后直接硬拍，下达指标和指令，别的不管，立

即开始行动。

在战略拆解中一定要注意三点：我的团队在哪儿、我要的

结果是什么、我的策略是什么。战略拆解的逻辑步骤是：

在做战略拆解时，中间的层级（也就是关键因子、关键对

策）最重要。关键对策