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成品油销售企业合资公司管理模式探讨

摘要：网点建设是成品油销售企业的终端环节，也是企业实现利润的重中之重。网点的拓展和市场份额的扩大关乎到企业的核心利益。在自建加油站越来越困难的今天，通过合资方式拓展网点，增加市场占有率，同时对合资公司的加油站如何规范化管理提出了思考。根据股份公司，销售公司下发的管理规范，参照全资加油站管理模式，结合已有的合资公司管理经验的基础上，提出如何形成更加规范化的合资公司管理模式。

关键词：合资公司管理模式

前言

近年来，成品油销售企业主要采取新建、改扩建、收购、租赁等模式开拓成品油销售网络。但随着土地资源的日趋紧张，投资成本持续高涨，部分网点投资效益并不理想。开拓新的合作模式，多样化经营就成为成品油销售企业发展的另一条重要途径。

一、成立合资公司的意义及前提

（一）合作方的选择

合资公司合作方的选择主要分为2种性质：

一是互补性通常指合作双方具有对方所缺少的优势，以传化石油为例，新都区政府有加油站土地指标，传化物流园区有容纳上千辆大型货运车辆的停车场，掌握大量的客户资源，而成都公司具备油品资源优势和丰富的加油站营运经验。

再以中油能源为例，成都交通投资公司，依仗当地政府关系，拥有加油站土地指标。蒲江朝阳和新都中川两家合资公司则是合作方拥有CNG资源，并且具有专业的CNG运营管理经验，共同成立的油气混合站，体现出合作各方的优势。

二是联合性为两家有同样优势的企业通过联合，达到避免恶性竞争、共同维护价格的目的。已中石油与BP公司的合作为例，就是一种强强联合。现成都市场壳牌公司通过与延长石油的合作，已占有相当一部分市场份额，是成都公司强大的竞争对手。但是我们也可以通过与壳牌公司的合作共同占领市场，维护成都地区成品油销售价格，避免发生相互压价，导致恶性竞争。

（二）合资公司成立的前提

在合资公司的下属加油站所悬挂的标识、标牌和整体形

象包装都和全资加油站完全一致。对于信任中国石油品牌而进站加油的客户而言，合资加油站与全资加油站不应当有区别。因此对中国石油的品牌价值保护和对客户的负责，在合资方合作时，应当设立前提：

一是合资公司所销售成品油必须从成都公司购进：成品油供货渠道是双方合作的底线之一，这也是为保护中国石油企业品牌价值和企业信誉，对油品数质量负责。如不把好供油渠道关，一旦出现数质量问题，引起新闻舆论危机，将会使公司蒙受重大损失，对中国石油品牌形象蒙上污点。

二是中石油销售企业作为专业的加油站运营商，合资公司下属加油站的现场营运应由成都公司负责，必须遵循中国

石油销售公司加油站运营规范，遵循中国石油HSE管理体系，完善加油站危害识别和风险控制。

三是合资公司对外抵押、担保、投资、贷款必须所有投资方一致同意。防止在参股公司中大股东利用表决权做出损害合资公司其他股东利益的行为，也是保护国有资产不会出现流失。

四是合资公司每年的股利分配，不得少于可供分配利润的50%。

（三）合资公司成立的意义

合资公司的成立有利于最大程度的资源整合，优势互补；

有利于对市场的控制，扩大市场占有率。通过与其他先进企业的合作借鉴先进管理理念，加速管理创新，能够更加完善自我提升，最终不断提高市场占有率。

二、合资公司的经营模式的探索

合资公司股权结构复杂，投资额大、经营方式多样，如按公司内部垂直管理模式，容易造成责任不清，政出多门，难以统一的弊端，导致与合作股东关系紧张，沟通不畅；派出人员的角色定位不明，职责难以落实。针对存在的问题，探索出一套适合合资公司管理的办法，坚持统一标准、综合协调，对合资公司实行专业化管理，开创了合资公司管理的新局面。

（一）设立专业职能部门实施对口管理

1．明确职能和定位

应当成立专职部门，对合资公司进行统一管理，行使我

方股东权利，汇集各专业部门意见对合资公司进行专业化管理以及对派出人员进行规范化管理。

在专职部门职能设计方面，一是体现专业化管理的需要。针对合资公司管理、运行的特性，以法律为依据，从股东会、董事会、派出人员三个层面进行专业化管理；二是体现“一

个窗口”对外的需要。合资公司管理部门作为公司各专业部门是与合资公司管理层联系的桥梁，做到“一个窗口”对外提高了办事效率，实现了管理高效化；三是体现管事落实到管人的需要。要真正管好合资公司，必须发挥派出人员的积极作用。

根据职能设计原则，应对合资公司管理部门的职能进行明确的定位：一是代表公司对合资公司的成立、运作、收益等方面履行股东权力；二是充分发挥董事会的领导、监督作用，通过派员参与董事会的工作，在公司授权下，指导合资公司的工作，处理重大事项等；三是对派出人员进行管理和考核，保证合资公司规范、高效运作。进而保障公司的合法权益。

配置专业管理人员

针对合资公司管理、运行特性，合资企业管理部门应配备法律、财务、经营、人