南开 企业内部控制2管理控制.pptVIP

*杜邦公司的预算控制与创新在创新获得成功时，它可能成为一种真正的威胁。这是因为，这个时候需要有适合于企业快速成长的控制系统，即能够展示出哪种努力和投资是成功之所在，并阻止过度扩张所必须的那种控制系统。最早的、最著名的、最成功的管理控制系统可能是杜邦公司的控制系统早在20世纪20年代，杜邦公司变为其所有业务单元制定了一种控制模型－以投资回报率为核心*这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。有关创新的费用也不包含在该业务单元的费用预算之内，这两者是单独分开的。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两个以上后，才归并到该项开发的那个事业部的预算之中，并进行业绩评价和控制杜邦公司的预算控制与创新*以上做法保证了该事业部的CEO不会由于创新威胁到事业的收益和绩效而加以抵制。也保证了创新所花费的费用和投资能够得到严格的控制。持续经营活动的预算和创新活动的预算，不仅应该分开，而且应采取不同的处理方式彼得.德鲁克（PeterF.Drucker）.管理：使命、实务责任（Management:Tasks,ResponsibilitiesandPractices）.机械工业出版社，2006杜邦公司的预算控制与创新*对于创新最有害的，莫过于确定一个“每年利润增长5%”的目标。在创新的头3－5年里（有时可能更长），利润可能并不会增长，或没有什么利润。在以后的5－10年里，利润的增长率可能达到每年40%，而不是5%。通常而言，创新项目成熟以后，它所带来的利润才会以每年较小的百分比增长，但这时它们已经不再是创新项目了。创新战略要求创新者有没有常规预算和会计手段的情况下开展，预算和会计手段可以迅速地、可靠地把努力和投资的当前成果反馈过来杜邦公司的预算控制与创新*20世纪20年代，杜邦公司开始从事聚合物的研究，10年后终于发明了尼龙。但在当时，没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，就能够制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革等。杜邦公司负责研究工作的科学家卡罗瑟斯（Carrothers）博士从一开始就系统地画出一张进程图，表明可能期望得到什么样的发现和成果，什么时候可以得到。这张进程图每隔2－3年就修改一次，只有在获得聚合纤维并可以大规模开发时，杜邦公司者进行大量投资。此前，杜邦公司所花费的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用杜邦公司的预算控制与创新*（三）运营标准化运营标准化包括硬件标准化、软件标准化硬件标准化涉及工具标准、设备、物流仓库、货架、信息系统硬件等标准软件标准化包括物流信息系统的代码、文件格式、接口标准、物流管理、操作规程等标准。*二、审批控制审批控制涉及到企业运作的各个方面，例如对不同客户的赊销限额控制、对超限客户的发货限制、不同客户或不同销售方式下产品的价格低下、不同用途不同金额费用的财务审批权限控制等。*MM公司审批权限金额限制表*三、成本控制成本控制是指按照既定的成本目标和标准，对成本形成的全过程进行严格的协调和控制，及时发现与预定的成本目标之间的差异，并采取有效的纠正措施，不断降低成本，把成本控制在预定成本范围之内。采取的控制成本的方法主要包括成本预测、预算、标准成本的核算与控制以及成本分析和考核等方面。*美菱公司的成本控制美菱公司为落实成本管理目标，公司级管理人员每周召开调度会进行讲评；每半个月召开一次生产经营分析会，由公司领导和职能部门负责人总结、分析成本管理执行的效果和存在的问题；每月由总会计师主持召开一次平衡会，调节平衡成本指标，纠正成本管理中的偏差。*丰田公司的成本控制丰田公司将控制成本落实到细小的生产管理环节上，手套破了要一只一只换，办公纸张用了正面还要用背面，卫生间水箱里放块砖头来节水，每年的科技投入费用却多得惊人，“花钱花在刀刃上”。控制成本费用永无止境，必须注意：将成本控制责任落实到企业每一个员工；控制各个环节、各个方面的成本、各个层面的成本。*四、现金流量控制现金流量控制是管理企业现金收入、企业内各部门间现金转账及现金支出的技术，现金流量控制的目标是保证业务与现金需求相匹配，防范财务风险。*北汽福田的现金流量控制北汽福田汽车股份有限公司是一家跨地区并快速走向国际化的上市公司，其现金流量管理的观念是“现金流比利润更重要”，把现金流作为企业运营成果的评价标准之一。在现金流量控制中引入了业务单元战略－SBU管理理念，按业务单元进行现金流量控制*五