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【大势所趋】转型升级的“七条路径”和“三大捷径”（精

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企业转型升级已是大势所趋，大家关心和期盼的是我们的企业该

通过怎样的方式实现转型升级？实践中有无捷径可寻？先让我们看看

企业转型的七条路径。

01

需求内涵再定义

需求内涵再定义是企业在觉察、洞见客户需求本质的基础上，从

潮流趋势、自身资源能力、竞争维度等视角重新解读客户的需求，赋

予客户需求新的内容和含义，选择深得客户认可、竞争企业优势不明

显的市场定位，以此为“源点”倒逼企业内部各项管理变革和技术变

革，从同质竞争中解脱出来，进入新的业务高度和市场空间。

值得注意的是，需求内涵再定义不是简单地对市场进行细分，进

而选择目标市场，其关键之处在于企业需要回归对需求的深度思考，

对客户的需求（包括情感、态度、理念、行为、偏好、场景、痛点、

趋势等）进行系统梳理和重新解读，将业务推向新的高度，从而实现

企业转型。当企业面临以下情况时，可考虑通过需求内涵再定义的路

径开启转型：原有需求的理解和定义与同行过于雷同，导致直接的激

烈竞争；细分市场的消费特征、行为、习惯、理念与主流市场明显不

同；由年龄结构、生活方式变迁、技术进步等因素导致消费者需求，

消费行为发生变化等。

新零售背景下，实体门店面对多种复杂的消费者购物场景。天虹

股份将终端消费者的需求内涵定义为：较纯电商更快和交付服务更好、

较普通实体店购物效率更高。为此，天虹股份以线上线下分工协同为

重点，开启向“百货（购物中心）+超市+便利店+电商”多业态和全

渠道的转型。将天虹所有业态链接起来的，是“虹领巾”App。通过

虹领巾，天虹将从原来相对独立封闭的经营走向全面开放共享，联合

周边社区的所有商户，共享人流和数据，形成一个共生共赢的新型生

态圈。

02

拓展需求边界

拓展需求的边界是指，通过增加和创造在位企业未曾提供的元素，

服务于新需求所创造的顾客或从未被满足的潜在顾客，从在位企业力

所不及的增量空间展开竞争。拓展需求的边界本质上是企业避免与在

位企业正面搏杀，而且将不同市场的价值主张、价值元素筛选并重新

排序，设计差异化的价值主张组合，重新选择了重点的市场空间，开

创新的市场需求。可以看出，拓展需求边界的方法是重塑价值主张；

策略是不把注意力放在现有市场，从既定的市场空间开展竞争，而是

转向改变市场结构本身、开拓增量市场空间；结果是与在位企业错位

竞争，在其力所不及的增量市场空间重塑竞争优势。

目前，中国银行业60%左右的收入为公司银行业务收入，其受到

外部由于经济增长明显放缓导致的企业贷款需求降低、信用风险持续

累积且去杠杆压力巨大，迫切需要转型。银行业可通过拓展需求边界

的方式，向与产业升级和消费升级紧密相关的行业、交易银行领域、

投资银行领域、互联网金融领域、跨境投融领域等转型。

以向与产业升级和消费升级紧密相关的行业转型为例。信贷业务

是银行与企业连接的基础纽带，虽然在新一轮的产业结构调整中，传

统信贷业务在产能过剩的行业利润下降，但是“新常态”下产业升级

和消费升级将是公司银行业务转型的重要机会。产业升级将全面带动

工业升级，先进装备制造、生物医药、新能源、新材料、节能环保等

行业将有大量金融财务需求。消费升级将不断提升服务业在经济中所

占比重，以文化娱乐和休闲旅游为代表的新兴服务业在快速发展过程

中依然充满市场机会。

03

发现创造和聚合新需求

发现创造和聚合新需求是指通过在线化、数字化、智能化、社群

化等方式，建立与目标用户直接连接，从而发现、创造和聚合需求，

进而提供解决方案来实现企业转型发展。企业通过市场细分和市场选

择，创造和聚合原来不值得进入、需求并不旺盛、非主流、相互独立、

零散、偶发、隐性的小需求，形成适合开垦的新市场，避开主流市场

的激烈竞争，构建基于新市场的独特竞争优势。发现创造和聚合需求

的适用情况是，企业可通过在线化和数字化，掌握大量消费者数据，

并对消费者贴上数字的需求标签；构建线上、线下社群，深度聚合消

费者；觉察和洞见消费者的非主流、相互独立、零散、偶发、隐形的

需求。

04

重构商业模式

商业模式是利益相关者的交易结构。企业的发展和生物一样，也

有一个生命周期。但企业可以在一定的发展阶段通过重构商业模式、

变革交易结构返老还童，逃逸出原生命周期而进入一个新的