ARS渠道管理完整版.ppt

深度营销的渠道管理构建以企业为主导的营销价值链，获得渠道管理权增加销量、降低成本、争取顾客忠诚、树立企业形象、增强侃价能力、建立市场壁垒，这些都是所有生产企业和流通企业的追求目标。要建立起一张成功的营销网络，首先要明确的是企业的经营理念是什么？企业网络建设的宗旨是什么？企业与经销商的根本关系是什么？这些决定了网络建设的行为准则。一家企业要获得持续稳定的成长，应以做市场、做品牌为长期目标和市场行为的指针，而不仅仅是出售自己的产品。管理式垂直渠道并不由共同的“所有权”铸成渠道中前后生产与营销机构间一致行动，而是由某一规模大、实力强的成员，把不在同一所有权下的生产和分销企业联合起来的市场营销系统。成熟的经销商所注重的并不是所经销的产品能为自己带来多少眼前利润，而是一家企业，一个品牌有多大的发展前途和市场潜力，经销一种产品能对自身发展起到什么作用。因而，企业有责任生产好的产品，将好产品介绍给经销商，帮助经销商认识产品的市场前景，提供切实的服务和支持，与之建立起健康的合作伙伴的关系，积极扶持，谋求双方的共同发展。有组织努力的客户顾问（协同和快速响应）注重渠道各环节的运营效率，基于系统协同效率的渠道管理渠道的运行效率决定企业产品价值实现的速度和质量。买方市场已成为常态，呼唤“集约”经营和管理。注重终端的掌控，强调有效出货渠道的有效性，达到目标客户把恰当的产品和恰当的客户连接起来是有效、高增长性渠道战略的基础。在清楚把什么产品和客户联系在一起之前，只把眼光盯着渠道是什么是没有意义的。有时候，被证实的客户购买行为是制定渠道选择所需要的全部信息。渠道设计的第一步是弄清楚目标市场上消费者要购买什么，在哪里购买和怎样购买，我们必须弄清楚消费者需要什么样的服务产出水平。我们牢记一个原则：如果客户只要一堆牛粪，我们为什么要提供一蓝鲜花呢？！网络渠道成员1、主要成员一般享有较高的行业声誉，具有获得所选择的供应资源的权利，它们是现有网络渠道准则的主要制定者和维护者。2、内部竞争者是努力成为主要成员的公司，他们坚持网络渠道准则，但其利益不具备优先保障的权利，这在供应短缺期间是一个很大的障碍，因此它们渴望成为主要成员。3、补充成员无力或无意成为渠道的主要成员，但对整个渠道起着补充作用的一些公司。他们通常承担一些渠道成员所不愿意作的工作，或者为市场中较少的细分区域提供服务，或者只经销小批量的商品。他们通常从现有系统中获取利益，因此尊重渠道准则。4、旁观者是渠道以外，并且无意成为其固定成员的公司，它们只考虑短期利益，在市场上或进或出，伺机而动，对于坚持渠道准则毫无兴趣。5、外部竞争者是渠道的真正挑战者，通常对原有的渠道组织形式进行重大改进，或创造性的发展一种新的系统来开展营销工作，一旦成功，会迫使原有渠道的分化和重新组合。渠道控制力的源泉经济力：规模经济性、产品线、产品质量和服务、融资能力、广告力度；（海尔：朗讯：爱多）专家力：职业化地开发、维护市场，经销商培训、指导、政策以及助销；（联想、TCL、湘大）奖赏力：奖励、折让、培训、提升地位、续签合同、沟通和巡访次数；产权力：供产销一体化经营；（西尔斯、TCL）品牌力：品牌力的本质是信用、一致和一贯的承诺；（品牌力=销售渠道+销售方式+忠诚+购买力）（索尼和松下)关系力：本质在于沟通的效率、频率和质量；分销力：渠道结构及分销效率（正控制与反控制）(TCL、沃尔玛）渠道控制力的平台根据自有资源情况（成功经验、人员素质、产品消费特性、产品综合竞争力、渠道结构和状况）选择：例如：1、直接做终端或直销（Dell、TCL)2、一个市场一个经销商一个业务代表，共同办公，管理包括日常事务在内的一切事物。（宝洁、雀巢）3、一个区域多个经销商多种渠道，区域设立分公司管理和协调。（乐百氏、娃哈哈）深度营销的渠道建设目的实现有效出货，渠道决不能“滞胀”；降低存货，存货安全，资金利润率高；降低营运费用，提高分销效率；建立信息库和信息管理平台；市场响应速度快；队伍培养和队伍建设精耕细作，单位效率高渠道设计的一般原则

1、接近终端抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，抓住客户的信任度和忠诚度麦当劳确定店址的原则：顾客在那里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里。2、市场覆盖面商品只有放到客户看到的地方，想买就能买到的地方，才能使想拥有的客户实现购买（三株、红桃K生血剂的渠道网络）渠道设计的一般原则

3、精耕细作市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来。买方经济向买方经济的转变要求追求“量和质”向“个性化”的转变（大面积撒网固然重要，但首先必须保证是张网）（2000年