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企业战略联盟的理论解释左凤山

一、企业战略联盟的涵义

企业战略联盟是指由两个或两个以上有著对等经营实力的企业（或特定事业和职能部

门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、

风险共担、要素双向或多向流动的松散型网路组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟

各方仍旧保持著原有企业的经营独立性。

二、企间战略联盟的动因

企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。其中最终动因是指获得预期的经济

绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、资讯等）的共用和风险与成本的共担。具体

来说，战略联盟的动因有以下几个方面：

(一)提升企业的竞争力

在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最

新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是

尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是

与其他企业结成战略联盟，并将企业的资讯网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合

作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的资讯和知识，并带来不同企

业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球

一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创

新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利於开

辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。

(二)分担风险并获得规模和范围

经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时

间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、

新技术常常要受到自身能力、资讯不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。

而且随著技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研

究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技

术合作，通过建立战略联盟、扩大资讯传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲

目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，

市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大

的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统

可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对於企业的全球竞争力来说

仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。

(三)防止竞争过度

随著大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大

企业之间告一段落。这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而

且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特

许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护

竞争秩序。

(四)挑战“大企业病”

单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力於企业内部化边界的扩大，这一

努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企

业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：

由於企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向著官

僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略联

盟的经济性在於企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免

带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同

步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。

三、战略联盟的理论解释

传统的内部化方式通过所有权关系的扩张（兼并、收购或创建）形成深层一体化，以加

强对价值链中的所有环节进行控制；而战略联盟则是针对选定的专案，按照优势互补的原则，

共用各自价值链上某些优势环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节。战

略联盟不是单个企业的内部化，但却实实在在地扩大了单个企业的边界。那麽，企业究竟为

何要采用战略联盟的方式，而不去致力於企业内部化的发展或纯粹利用市场？

(一)价值链理论的解释

企业是一个综