管理会计 第5版 课件 第7章 全面预算 .pptx

1;2;本章导读：

;案例：预算编制的流程及利益博弈

在一次学术会议上，某位CFO介绍了所在公司的全面预算管理经验。

她认为：好的预算可以用两点来衡量：

一是这个预算是可实现的；

二是预算是企业现有能力下可以最大限度贡献股东的价值。;尽管全面预算管理的目标是保持公司收入和赢利的增长，但是预算绝不能是主观想象。

诸如，“我想明年增长多少，我想赚多少钱，我想成为……”，这种心态是不可取的。

全面预算管理的工作重心是组织企业相关部门负责人，按既定的流程科学合理地加以编制。;从时间上看，大型企业的预算编制一般需要花费三、四个月时间，所以央企总部一般在前一年的8月份就需要下达次年的预算编制计划。;这位CFO将预算编制流程分如下三步：

一是以市场为导向。所有的预算和企业计划都必须从分析新年度用户的需求开始，包括市场用户的需求，以及市场对企业的要求。同时，将计划分解到各个责任人，并确保员工充分的激励机制效果。;二是确保企业增长目标。

首先，需要结合用户需求来安排目标任务和工作计划，让用户感受到企业提供的产品或服务对他们来说是最适合的。当然，这其中离不开必要的交流与沟通。

其次，将自己和竞争对手进行对比，并恰当地作出区别。即，研究竞争对手的战略是什么，分析竞争对方的优势与劣势，并由此展现企业自身的核心竞争力。

;三是明确企业给用户创造的价值。公司现有的目标客户群体中，用户的需求到底是什么，竞争对手在扮演什么角色，哪些是我们企业能够给用户带来的价值增长点。

在公司战略方面，财务预算要具有针对性，“要把钱投在为用户创造价值的服务上，坚决克服投资的随意性”。

;从预算管理来说，“一人好的预算具备的要素就是一个好的流程，统一的工具，共同的理念”。

全面预算管理是通过好的流程来保证的。欲提高全面预算的质量，必须有一套规范的预算编制流程。

（资料来源：根据有关材料加工整理）;11;12;13;14;15;16;17;18;19;20;21;22;23;24;25;26;27;28;29;30;31;32;33;34;35;36;37;38;39;40;41;42;43;44;45;46;47