国有商业银行人力资源管理数字化转型研究——以农业银行A分行为例.pdfVIP

国有商业银行人力资源管理数字化转

型研究——以农业银行A分行为例

摘要：区块链、大数据、云计算和人工智能等技术的快速发展促进了科技与

金融的融合。目前，国内许多银行在人力资源管理方面存在许多问题，人力资源

管理数字化转型投资不足。一些银行处于人力资源管理数字化转型的前沿，利用

数字化转型在很大程度上解决了现有人力资源管理问题，可见人力资源管理的数

字化转型对银行人力资源管理水平的提高是非常有益的。本文以农业银行A分行

为例，着眼于国有商业银行的数字化转型实际，就数字化转型理论在银行人力资

源管理领域的应用与发展进行了补充。希望通过本文的分析和研究，为开展国有

商业银行的人力资源管理数字化转型提供有效借鉴。

关键词：数字化转型、人力资源管理、现状、策略

一、A分行人力资源管理现状

1.A分行人力资源管理基本情况分析

农业银行A分行位于A市，A市地处长江下游，地理位置优越，环境宜人，

是全国综合交通枢纽，全市总面积为6026平方千米。近年来，A市先后获得全国

闻名城市、全国双拥模范城市、国家园林城市、国家森林城市等荣誉。随着A市

的经济不断发展，该地区的银行系统也越来越完善，不仅涵盖了四大国有商业银

行，越来越多中小型商业银行也逐渐被引进。

农业银行A分行共设立50个营业网点，其中有33个网点设立在城区，剩余

17个网点设立在县域，网点总数为当地四大国有商业银行之首。这种网点设置模

式虽然耗费了较多的人力物力，但是也获得了更多的客户资源。

近几年，为了适应“数字化、智能化”转型需求，在上级行的统一部署下，

A分行积极调整在岗人员结构，严控机关人员占比，在岗人员总数不断下降，注

重引进优质人才，逐步停止社会招聘。通过多种措施齐头并进，形成了当前较为

合理的人员结构。具备完善的人力资源管理框架。多年来，A分行形成了以岗位

层级体系为核心的较为完善的人力资源管理框架，就目前来看，该框架仍然为A

分行人力资源管理工作提供着有力的支持，且仍然具备改进空间。

2.A分行人力资源管理中存在的问题分析

在A分行现有的人力资源管理框架下，人力资源管理的各环节己具备了较为

完整的管理规范，但是，仍需要与时俱进对存在问题进行改善，针对本章对人力

资源管理的现状的分析，其有待改善的几个问题如下：

(1)招聘方面：缺乏对招聘对象结构的细节规划，包括学历、专业、性格类

型、意向岗位等。

(2)薪酬方面：没有“以能定薪”，由于缺少胜任力评估机制，同一岗位等

级的员工，没有科学的手段对工资档位进行确定；薪酬分配上仍旧残留“大锅饭”

和“行龄制”的痕迹，对年轻骨干员工造成了许多消极影响；缺乏市场竞争力的

薪酬管理水平会导致银行高端人才及业务骨干的大批量流失。

(3)培训方面：培训机制较为僵化，培训目标从组织目标出发，采纳员工意

见较少，影响了员工的培训积极性；注重业务技能培训，素质培训过少；培训效

果评价体系中以考试为主，评价流程形式化问题严重，难以反映培训实效；反馈

机制不健全导致对培训效果的量化考核缺乏科学性，很难达到理想的培训效果。

(4)绩效方面：在目标设计时，重产品计价考核，容易忽略团队整体目标；

在执行过程中阻力较大，难以做到绝对公平；分配时效性不强，难以将考核结果

与当期薪酬分配尽快挂钩，削弱薪酬的激励性。

(5)职业发展：纵向晋升为主，岗位层级体系内的非管理类晋升成为行政职

务职数不足的补充；执行晋升制度时，混淆选拔功能和激励功能；设计晋升体系

时，较少考量能力类型；缺乏市场化导向的选拔方式；能上不能下。

从总体上看，农业银行A分行具备良好的人力资源管理数字化转型条件，然

而较为严峻的外部竞争环境要求A分行必须充分利用内外部优势和机遇，尽快推

动人力资源管理数字化转型进程，并利用数字化转型策略，来有效弥补目前A分

行在人力资源管理中存在的问题，有效应对竞争对手的威胁。

二、A分行人力资源管理数字化转型中存在的问题分析

数字化战略总体方向不明确。目前A分行的数字战略总体方向不明确。尽管

A分行把人力资源管理数字化转型摆在了非常重要的战略位置，但仍然受到A分

行总体数字化战略的制约。由于当前A分行数字化战略总体方向不明确，各个业

务流程上的数字化进度不统一，在推动转型的过程中，整体目标并不清晰，前瞻

性和系统性不足，甚至不同业务条线转型的战略目标还有偏差，自然无法形成合

力。上述问题