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中国制造问题

本人一直比较喜欢CCTV-2的“对话”栏目,昨天（2008年5月11日）看了主题是“和日本制造对话”,观后很有感触,日本制造型企业(特别是劳动密集型)在几十年前同样面临我们国内制造型企业目前碰到的问题：国内货币升值、劳动成本上升等等，作为当年的日本企业是怎样面对这样严峻的考验，怎样迈过这道坎的，日本知名企业人士回答了这个问题，他们所提到最多是改善这个词，持续改善，同时区分了“改善”与“改革”两个词。

我也看了那期节目，真的很不错，特别是那几个日本人的评论，特别击中中国制造的要害。但我最大的感受是我们中国的企业家（好像来的都是副总）在发表观点时总是扣一些大帽子，说一些空话，而日本人就非常的务实，说的话都是来自很长时间的实践总结，真的值得大家去思考。我们企业，特别是国企的老总，应该经常去我们的制造现场，了解现场，现状，解决实际问题。

早些时候我曾了解到，在上世纪中后期“日本制造”也被冠以粗制滥造的帽子，就像今天的中国制造一样（不是我妄自菲薄，想想去年的几大品质事故就知道了），后来日本面临了楼主所描述的经济困境，类似咱们中国今年遭遇的经济环境一样，最后他们选择了技术创新和成本的全面改善，变制造为创造，运用各种先进的管理工具开展全员改善工作，经过相当长时间的持续改进，最后“日本制造”摆脱粗制滥造的黑帽子，逐渐演变成了精工制造，这其间，有技术革新的成就，也有改善的功劳，在生产经营活动中，“改善”一词被大量的提及，在日语发音中，“改善”被读做“KaiZen”，所以现在在很多资料中都能看到这个单词。从日本的制造业的转变过程，我们仿佛可以看到很多值得借鉴的地方。从京瓷名誉总裁口中分析出的“改善”与“改革”两个词语，很值得我们推敲。“改革”一词往往让人想起突变，给人“一刀切”的感觉，因为其要求的往往是鲜明的对比结果；而“改善”是一种改变的过程，往往是循序渐进的，当然也有迅速的，类似于“改革”的效果，不过我个人比较喜欢循序渐进的“改善”，因为我们知道“欲速则不达”。

放眼现在国内的IE人员的工作状况，经常听到这样的声音“老板不重视IE”、“上级不重视IE”、“现场不支持IE工作”甚至于“老板不懂IE”、“上级不懂IE”等等。其实，我不是这么看，诚然，很多公司是缺乏IE的生长的环境，缺乏IE生根发芽的土壤，但我们自己会创造啊。那么怎么创造呢？我建议大家从自身的原因上多思考，在这里我暂时只是引出这个话题，至于怎么创造IE需要的环境与土壤，我已经有自己的想法，在这里卖个关子先，大家多讨论，适当的时候我再公布我的想法并与大家共同讨论。

日本企业的五张王牌

王牌一：丰田模式再造低成本以前我们是不是未能认真地向顾客宣传过日本制造的优势呢？过低地估计精湛的微加工技术的价值的不正是我们自己吗？，带领日本制造逆势而上的精工钟表副社长神户庸介自问自答地反省道。

日本精工钟表凭借战略商品GrandSeiko和DolceExceline等5种完全由日本制造的品牌，创下了销售额增加10%的记录。在1000多亿日元的营业额当中，实现了近7%的营业利润，给日趋衰落的日本制造注入了一针强心剂。

同样，西铁城钟表常务水井庸夫认为必须实施日本制造战略。如果无所作为的话，有关成品的生产流程就会全部迁到中国了。该公司因为10年前日元暴涨时，整个公司下大力气把成本削减了一半，降低成本达100亿日元以上，从而成功立足本土。

而惟一本土生产小型冰箱的松下冷机的社长，东国广顾问采取的做法是，从名为打扫和擦拭二合一作战的车间扫除开始，把出现多余库存、拖延供货周期的问题根源调查清楚。这又回到了丰田模式的再运用，其取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。把26个小型零件事先组装成一体，减少了最终组装工程负担的局部装配方式。该业务部的高见和德董事坦言：小型冰箱以前出现过严重亏损，但现在有5个百分点左右的利润率。现在这款小型冰箱已经挂着日本制造的牌子摆进了零售店。

王牌二：源自终端的创新精神

与通过谈判获得订单相比，我们更重视通过了解顾客的需求寻找开发灵感，竹内制作所社长这样说道。竹内能耐心听取销售商和用户的意见及要求，并落实到产品改进与新产品开发之中。如果竹内认为客户的意见需要当场答复，就会带着技术人员一同奔赴现场。

竹内制作所开发出的世界上首款袖珍挖土机，在北美市场份额为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚第一。

竹内社长指出：我们的产品结实可靠，再怎么粗暴使用也不会损坏。在欧洲使用袖珍挖土机时，除挖土的铲斗以外，还常常将斗臂的前端部分换到别的工具上以用于其他操作。因此每年运转的时间平均约为2000小时，是日本普通袖珍挖土机的两倍。因此在欧美有建筑机械的奔驰之称。

另外，该公司在全球率先推出的履带式装载机，其最初的灵感来自于美国市场