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简单准确分析你的组员;

?无视这种状况，希望情况会自己好转，但是事实上

情况很少会自己好转；——杨坤?无所谓?;主管辅导的目的;如果想让业务员达到满意的绩效表现，最好的方法就是让他们知道目前的绩效表现如何。;要确认绩效差异必须让业务员知道你对他的期望，如果

面谈双方不知道绩效标准是什么，辅导面谈是没法进行的。

一个好的主管必须事先就制定清晰、明确的绩效标准，而不是事后。

设定绩效标准必须具备两个要素：

具体：要明确数字和时间期限。比如你营业部的一位业务 员，你告诉他每周要获得10个转介绍名单。这就是一 个绩效标准。这里的绩效标准就包含两个因素：数字 和时间期限。数字是10，时间期限是一周。一段时间 后，对他进行检查，发现他每周只获得两三个转介绍 名单，绩效表现与原定绩效标准有了差异。这个时 候，就可以开始做辅导面谈了。

可行：设定绩效标准时，不能用强加的方法，而要听取业务 员本人的基本看法，使其成为双方共同的标准。

;绩效差异的来源有三个方面：知识、技巧和动机。

知识：能够定义并理解要做的工作。以增员为例，即知道什 么是增员，增员所包括的活动有哪些〔收集名单、接 触、面谈等等〕增员在我的整体工作中占有什么位 置，能起到什么作用？但光有概念知识是没有用处的。 例如知道什么是增员并没有价值，只有具备增员的技巧 才能做到增员。

技巧： 能成功地将脑力知识转化为体力行动。以增员为例， 我如何去接触别人？我应该对他们说些什么？技巧包 括体力和脑力两方面的能力。例如要成为一名优秀的 高尔夫球手，必须在脑力和体力两方面都具备能力。 技巧是通过不断练习而形成的一种习惯性动作。所以 训练要有针对性，使被训练者形成一种习惯。

动机：实际运用某种技巧的欲望和信心。“我想做这件事 吗？〞，“我有能力做这件事吗？〞，“我做这件事能得 到些什么？;辅导面谈可以有很多种情况，但最终结果应该是：

如果业务员的技能不足，要让他同意接受相应方面的训练（销售技巧、促成技巧、专介绍技巧等等??，并使用这种技巧；

如果是业务员的动机有问题，应该修正他的动机（对组员已做的进行充分肯定与表扬并帮助明确职涯规划，使组员恢复对所从事事业的信心等），让他愿意去做。;辅导面谈的10个问题是主管辅导思路的细解!;1.你知道我今天为什么找你谈话吗？;5.你能示范一下吗？;第三步骤;辅导面谈例如;辅导面谈应注意的事项;

;辅导面谈通关表;辅导面谈特案;真正的辅导面谈是一系列活动的一个环节，

其逻辑顺序是：设立标准、考察绩效、辅导面谈。;课程回忆与总结;ThankYou!