上海某检测鉴定机构管理诊断项目成功案例纪实.docx

上海某检测鉴定机构管理诊断项目成功案例纪实

【客户行业】检测鉴定行业检测鉴定机构

【问题类型】管理诊断

【客户背景】

某大型检测鉴定机构，成立于2000年，是中国检测鉴定领域的中坚力量，自从成立以来，公司不断拓展检测鉴定服务领域，从最初的机动车、材料鉴定，逐步拓展专业力量，鉴定范围广阔，涵盖电子、电器、电力、机械设备、通讯、材料、机动车、化工、消防、环保、火灾、水灾、交通安全事故物证调查等45大类数千种产品与鉴定服务能力，参与了国家司法部多项鉴定技术标准的制定，填补了国内失效分析与质量鉴定领域的多项技术空白。

公司在快速发展过程中，从最初的小型工作机构，逐步发展壮大，并提出了要在专业方面不断做精做深、在业务方面不断扩展的发展目标。作为检测鉴定机构，人才是核心资源，因此公司在快速发展中，不断从市场上、各个专业领域招募人才。随着规模的扩大，业务发展，公司逐渐发现内部存在多项管理问题，反映在人才逐渐流失、人工成本很高但是大家反映薪酬低、内部协调效率低、各部门经常抱怨等。经过内部调研、与离职人才沟通、领导层讨论，大家认为公司在快速发展过程中，只注重业务经营，需要尽快完善内部管理机制，改变过去小工作室的管理模式。在尝试改革过程中，公司投入了大量人力物力，但是效果不佳，不仅没有改变原有问题，反而影响了正常工作。在这种情况下，公司决定请外部专业机构进行管理诊断，找到存在的根源问题，经过多方选择，与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作，开展管理诊断工作。

【现状问题及分析】

在双方达成合作后，项目组专家深入现场，经过前期沟通，听取领导反馈，发现大家目前的问题集中在如下方面：

1、领导层对公司存在的管理问题认知不同，改革决心也有所不同。

目前该公司经过数十年发展，从一个项目制公司逐渐成长起来，分出5大事业部。各部门领导都是原先的业务骨干人员，和领导一起“打天下”的功臣。在最近几年快速扩张后，引入大量外部人才。在调研中，有的领导认为公司已经进入新的发展阶段，应该重新构建管理架构。而有的领导则认为，目前的问题只是暂时的，因为人数多、业务多，带来的不熟悉，只要微调即可，并不是大问题。因此，虽然公司决定开展管理改革，有一部分人员依然觉得保持原状就行。“毕竟公司一直以来都是这样运转的，十几年也没出什么大问题，”有的领导这样认为。

2、大家对于存在什么样的管理问题看法各有不同。

多数领导都认为公司存在管理问题，在此基础上，CEO和人力资源部组织了多次调研，希望了解到有哪些管理问题。经过收集，发现大家对于管理问题的看法各有不同。人力资源部认为公司的组织结构存在问题，导致各事业部和部门职责交叉不清；办公室认为公司在企业文化上没有统一，大量外来人员带来了外部文化的冲击；营销事业部领导认为公司激励不够，需要加强薪酬待遇；项目管理部门反映人才培训不够，招聘来的都是外行，后备人才欠缺等。而从公司领导的角度来看，公司已经投入了大量人力物力，要人给人、要钱给钱，但是绩效没有增加，反而出现了人才流失、效率低下的现象。领导考虑是否应该从绩效考核入手，淘汰一批不合格人员，但是又担心加剧现有的问题，影响业务。

3、在开展改革中，不清楚从哪个角度入手，导致劳而无功。

在之前一年中，该公司已经开展了多项管理改革，包括调整组织结构、增加薪酬、加强人才招聘和培训工作等。这些管理改革工作都落在了人力资源部。经过一年忙碌，在年终调查时，大家反映人力资源部门“一直找事”，影响了正常工作开展。人力资源部门自己也加班加点，结果效果不佳，反而多次被投诉。一方面，由于各项管理改革工作全面铺开，导致管理成本增加，大家忙于应付人事部门的各项工作；另一方面，很多改革由于匆匆忙忙，并没有建立完善的机制，头痛医头脚痛医脚，最后反而起到了反效果。

【华恒智信解决方案】

华恒智信的专家项目组深入企业进行了现场调研，分析了该单位的各项管理工作，与各层级的领导员工进行沟通了解。经过细致了解、总结分析，项目组发现，该公司在从小公司向大规模公司转化过程中，过去的以人治为主的管理模式不再适应现状，导致管理层精力分散、协调效率低，而在管理改革中，由于没有抓到痛点，没有结合现状业务特点，导致效果不佳。针对这些问题，项目组提出如下的核心的解决方案：

1、引入管理诊断的工具模型，对现状管理问题进行盘点，发现不足。

针对大家讨论的“管理上究竟有没有大问题？哪个问题最严重？”项目组引入了管理诊断的工具模型，对公司的现状管理问题进行盘点。首先，华恒智信在长期调研中发现，在影响企业发展的众多因素中，以下六项因素的影响最大：企业的战略与决策、组织与结构、文化特征、供应链与高效流程、团队能力以及激励管控。根据对这些因素的分析，建立了诊断模型。其次，从六大方面对公司的管理现状进行了访谈、问卷调研等，并就制度情况、实际执行情况、产生的效果进行