2024年工程公司+合伙人经营模式管理办法 .pdfVIP

2024年公司＋合伙人经营模式的管理制度

为贯彻落实集团新五年发展战略规划，以“公司+合伙人”理念

为核心，进一步推动集团上下组织架构、管理体系、动力机制深化改

革，打造“赋能+管控”两轮驱动的管理平台，实行决策共商、效益

共享、风险共担的项目经营机制，制定《建设集团实施项目“公司+

合伙人”经营模式的建设方案》。

1.“公司+合伙人”概述

1.1项目实施模式

以“公司+合伙人”管控为基础，结合公司实际情况，应用集团

产业协同及资本聚合优势，搭建项目管理平台，吸引、培育优秀项目

管理团队和优质合作方（外部合伙人及优秀分供商），通过实行项目

责任制和风险抵押金（股本金）制度，将项目利益与管理团队及合作

方深度绑定，确保实施“公司+合伙人”经营模式的项目实现高质量

过程管理，创造效益。据此，项目实施主要采取以下两种模式：

直营项目模式：由公司派驻管理团队+专业分包+劳务分包+材料

供应商形成全生命周期管理，项目决策层和管理层由公司内部管理团

队组建，公司主导项目管理，对项目运营全过程实行强管控。在项目

实施过程中，相关外部合作方作为分供商参与项目施工作业，对责任

施工范围按平米包干，受公司及项目管理团队的管理。项目资金来源

主要为建设单位付款、公司借款等。

合营项目模式：项目由外部合伙人以资金及资源入股，项目管理

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团队主要由外部合伙人派驻，公司在项目决策层中派驻至少一名管理

人员，同时项目会计、商务副经理及印章管理员由公司内部员工出任。

在项目实施过程中，公司对项目核心事项如成本合约、资金收付、项

目印章等进行重点管控，并对项目进行指导、监督、检查。项目业务

开展需执行公司相关制度、标准和流程要求。项目资金来源主要为建

设单位付款、外部合伙人垫资等。

1.2项目实施目标

以“整合资源、做强平台，合作共赢、共同发展，优化管控、提

质增效”为基本原则，完善激励机制、优化资本结构，规范项目管控，

切实提升总承包管理能力，实现项目的标准化管理和规模效应，降低

项目的资金风险和合规经营风险，力争完成如下目标：

2021-2022年，初步形成合格分包商库、材料设备供应商和标准

文本库等，建立授权体系，细化配套制度；

2023-2025年，培育一批专业项目管理团队和优质合作方，在项

目管理中总结集成经验，形成标准化管理体系，达到制度标准化、流

程统一化、操作模板化、执行常态化，实施“公司+合伙人”经营模

式的项目占集团总落地项目数量达到80%以上。

1.3经营模式框架

项目“公司+合伙人”经营模式框架由一个方案（体系建设方案），

两种模式（直营项目模式、合营项目模式），十大模块（人力管理、

目标管理、财务资金管理、成本合约管理、施工管理、质量管理、技

术管理、安全管理、物资管理、授权审批管理）和若干配套制度（《项

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目施工管理办法》、《分包商管理细则》等）组成，将项目全生命周期

划分为8个阶段，对每个阶段需完成的主要工作内容、关键节点、责

任部门及资金需求等进行明确，具体包括：

(1)投标前，主要完成标书编制、市场摸底、项目成本测算等;

(2)中标后合同签订前，主要完成项目经济测算、设定项目目标、

组建项目班子、完成三大策划、合同谈判并启动项目招标；

(3)合同签订后，完成目标责任书签订、收取风险抵押金（股本金）、

组织进场、完成总包合同交底、施工组织计划、完成施工图预算、办

理项目前期手续、完成图纸交底、办理履约担保等；

(4)工程实施过程中，每月25日前上报工程月报，每季度末月

15-25日检查，强监督、严管控；

(5)主体结构完工阶段，组织项目部中间结算（人、材、机），进

行主体节点目标考核；

(6)竣工前3个月，完成竣工资料准备、分供方结算和项目实际成

本测算，为快速结算做好准备；

(7)竣工验收阶段，督促项目提交竣工报告，竣工验收后30日内

向业主报送竣工结算资料，进行竣工节点目标考核；

(8)竣工后，6个月内完成最终结算对账，跟踪项目回款。

2.项目管理团队

2.1项目组织架构

(1)项目决策层（班子成员）由项目经理、生产经理、技术