绩效指标设计方法.pptxVIP

绩效指标设计方法

基于战略的绩效管理体系

全球标杆中国智慧2

目标分解

个人绩效管理(干部/员工)

绩效辅导与实施

领导力

战略设计

战略意图

市场洞察业务设计

创新焦点

价值观

战略解码

正式组织

基于战略的绩效管理体系

战略规划与解码

评估结果应用

战略执行与监控

组织绩效评估反馈

执行设计

氛围与文化

关键在务

与依赖关系

人才

绩效反馈

与运用

3

公司战略管理

组织绩效管理

全球标杆中国智慧

绩效考核评估

绩效计划制定

结果支撑

结果支撑

差距：

业绩·机会

公司

根据BSC(平衡记分卡)的框架设定公司目标

部门

根据公司目标

以BSC为框架

设定目标

个人

根据上级的目标

以BSC为框架设定个人目标

公司指标(BSC)

部门指标(BSC)

个人指标

部门指标(BSC)

个人指标

部门指标(BSC)

个人指标

绩效指标体系的建立通常是自上而下进行的

绩效评估结果公司绩效十部门绩效十个人绩效

全球标杆中国智慧

全球标杆中国智慧5

BSC(平衡记分卡)

衡量指标目标值行动方案

目标市场创新

持续学习

衡量指标目标值行动方案

衡量指标目标值行动方案

目标形象

服务

周转时间质量

学习和成长角度

收益成长

财务角度

内部角度

客户角度

目标

4

体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁

2

用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征

1

产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果(工作成果)

基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通

关键业绩考核指标

全球标杆中国智慧

KPI

3

全球标杆中国智慧

关键绩效指标是：

一对公司战略目标的分解，并随公

司战略的演化而被修正

对关键重点经营管理行动的反映，而不是对所有操作过程的反映

能有效反映关键绩效驱动因素的

变化情况

由上级领导决定并经过被考核者

认同的

关键绩效指标能：

一有力推动公司战略的执行

-使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面

—使高层领导清晰了解对公司价值最关

键的经营操作的情况

使管理者能及时诊断经营中的问题并

—-

采取行动

为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础

关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator)是推动公司价值创造的驱动因素，是衡量组织核心绩效的指标，包括过程指标和结果指标

KPI:是衡量组织或岗位核心绩效的指标

·对有形的结果和无形的质量都进行衡量,以全面评估总体绩效

●确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标

·不仅衡量个人绩效，也衡量个人对部门和公司成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性

●在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面

·朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的绩效改善

1)指标类型

2)时间跨度

3)绩效可衡量性

4)权重

5)目标

易达到的

▽建议位置

推荐方案

设计原则可选范围

KPI设计原则

全球标杆中国智慧

反映被考核者业绩的结果性指标

-能够被量化衡量

一如：销售收入、利润等

-反映被考核者在达成最终的经营成果过程中的一些重要工作或任务，或者是一些重要管理工作或任务

-被考核者投入大量时间和精力，或者是上级要强调和引导的

-一般不能用单一指标量化考核

-如：部门协作满意度、绩效管理工作推行情况、竞争对手研究完成情况等

一

定性KPI

定量KPI

KPI分类：定性和定量

全球标杆中国智慧

高

定性KPI更适用于

·不易定量衡量绩效的岗位(如人力资源,行政后勤)

·需要很高的独特技能，更应衡量专业知识，而不是通用技术或管理能力的岗位(如审计，法律)

定性KPI不太适用于

●明显可以使用定量绩效指标衡量其业绩的岗位(如销售员)

·对绩效有更高的责任的中高层管理人员(如分管副总)

低

衡量难定量的绩效组成

与定量KPI最少重复

定义评价标准，减少评估中的主观因素

定性KPI应有以下