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战略决策课程讲座

主要内容第一部分：关注结果的经营思维第二部分：战略决策第三部分：审视你的每一个行动

第一部分：关注结果的经营思维 当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分”的结论。 如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，你很容易发现一个简单的“核心”——成功的企业内部，所有掌握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一个共同的目标，并且为了达到这个目标，谨慎地分配有限的资源；一旦发现资源被错误使用，能够果断地修正错误。 通过“经理人的飞行模拟舱”课程，你一定已经充分意识到，企业生存和发展的根本，或者说是经营的首要原则：关注底线利润。

认识资产负债表，

深入理解企业经营的终极目的通过资产负债表（B/S）可以一目了然地看到：股东的钱在被怎样使用公司的资产归谁所有对资产负债表结构的了解，可以帮助我们认识到：资产项目之间的流转不能用来解释企业盈亏负债股本固定资产土地和厂房机器设备流动资产现金和银行存款应收帐款在制品成品原料

战略层次有效的战略企业战略决策是有层次的，讨论要对应相应的层次，否则难免混淆，甚至导致错误的决策战略层次：1、做什么——这更多是由股东的价值观决定的。在这个层次上，一旦决定不可更改。2、定位——用产品/市场矩阵的方法确定3、竞争——用SWOT分析，其中优劣势（SW）分析针对内部能力，机会和挑战（OT）分析针对外部环境4、策略——包括财务、运行、人力资源等，根据定位和竞争需要配置有效的战略应该是SMART的S－ 明确的 SPECIFICM－ 可衡量的 MEASURABLEA－ 可操作的 APPROACHABLER－ 有意义的 REASONABLET－ 有时间的 TIME-BOUND

如何制定战略计划？战略主要有两种类型：当前战略和未来战略。当前战略不是一件主观的事情，而是一个客观现实问题。要知道一家公司的当前战略，不需问任何人任何事——只须看看它在哪里开展业务。要弄清任何公司的当前战略，简而言之就是一件获得它的客户名单的事。当前战略是否最恰当，是战略决策的另一个主题，也是制定一个战略计划的原因所在：评估当前战略，并考察它是否应予保留，如果有更好的战略存在，那么现有的战略应予重新定义。涉及战略计划制定的标准包括：吸引力（销售、成长率、利润率）竞争位势（长处和成败攸关因素）协同效应一项战略计划必须有三个主要特征：综合性、简洁性、明晰性简则清，繁则杂。-彼得.F.德鲁克

市场定位－选定细分市场

从产品/市场矩阵开始

到哪去？为什么？

产品/市场矩阵应该显示：1、该产业所有的细分市场；2、公司进入的所有细分市场；3、公司未进入的所有细分市场。

战略定性－4种基本战略类型金貂型特征：细分市场较少，高附加值竞争战略：个性化经营，凭质量和渠道（而不是价格）来竞争产品范围幅度窄低宽高附加值雄狮型特征：细分市场众多，高附加值竞争战略：占据众多细分市场，并给各细分市场提供有内在差别的产品类型山猫型特征：在一个和少数几个细分市场专业化经营竞争战略：在价格/成本基础上竞争骏马型特征：选择在众多细分市场经营，但只运用较少的产品竞争战略：规模最大化，利用制度化营销、减少直接成本等手段，创造价格优势任何产业的任一家公司，无论采取何种战略，都可以归入这4种类型中的一种。雄狮型战略是最具难度的。一家遵循这一战略的公司，必须在它所处产业的众多细分市场（甚至是所有细分市场）进行差别化经营，这意味这该公司意识到：1、所有的细分市场从规模、利润率和吸引力来说都有足够的投资诱惑力；2、细分市场间存在协力效应；3、尽管不同细分市场的成败攸关因素不同，但公司认为它们中有共同的强力点，从而有竞争优势；4、公司同时具有足够多的资源用于众多细分市场。“经理人的飞行模拟舱”课程严密而成熟的设计，令学员在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的认识，深刻的体验和课程中实际操作的记忆，让“书本上的知识”和实际工作中的问题很快链接起来。

战略评估－竞争位势作为关注底线利润的经理人必须关注竞争，对公司所处的竞争位势有准确的判断。对细分市场吸引力的分析只能反映对这个市场的平均估计，为了避免把公司引入“平均的陷阱”，必须确定本公司在这个市场上的竞争位势。如果你的公司在这个市场上拥有竞争优势，你的收益能够达到高于平均的水平；如果处于竞争劣势，它将低于平均水平。一家公司的竞争位势主要由其自身的强力点(st