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科室绩效方案讨论记录绩效考核方案精选三篇

方案（英文：plan），读音fāngàn，汉语词语，指的是工作或行动的计划，

也指制定的法式、条例等。以下是小编为大家收集的科室绩效方案讨论记录绩

效考核方案精选三篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

科室绩效方案讨论记录绩效考核方案篇1

太和诊断

多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践

中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很

糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际

表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差

距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分

法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是

个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了

高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满

分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业

的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改

进的目标和动力。

考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

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考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正

目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精

力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。

管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、

近因效应、老好人倾向等等。

太和解决之道

分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：

第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方

案的错误理解和执行。

太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员

工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理

念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度

的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分

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必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差

异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100业绩完

成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80（正负强化并重）。

奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得

到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励

机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价

分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不

可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩

效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得

到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人

情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿

失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个

问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达

标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高

于此标准，实得奖金高于奖金基数。

计算公式——

预期效果——

鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

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奖金总额得到控制。

科室绩效方案讨论记录绩效考核方案篇2

（一）目的

为规范前厅工作管理，提高