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管理流程设计

一、流程再造

流程再造〔ＢＰＲ〕的概念

概念

20世纪90年代，美国ＭＩＴ学院教授哈默和ＣＳＣ管理参谋公司的董事长钱皮提出管理流程再造〔ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ〕

的概念。就是对战略、增值运营流程，以及系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧地重塑，到达工作流程和生产率的最优化。

把企业流程再造的概念进一步扩大，就是不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

标准化企业一定要有非常规矩的管理原那么，大家都要执行原那么。管理规那么最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序。流程被标准化以后，在一段时间内固定不变。

管理的三次革命

●第一次是泰勒所提出的科学管理。

●第二次革命是60年代日本以石川新为代表的企业家所推行的全面质量管理，即ＴＱＣ。

●第三次革命是流程再造，即ＢＰＲ。

目的

?提高运行效率——比方原来的流程需要10天才能完成，把中间某个环节做一些调整和改革，7天就完成了。

?提高经济效益——比方原来需要500块钱的本钱，经过改造，只用300块钱就行了。

流程再造的作用意义

通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

将企业以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

【案例】

1．假设一个手术需要四个小时，经过流程再造专家的研究，其中一个小时用于病人的麻醉。手术室就白白浪费了一个小时的时间。因为手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元。麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室。这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术16个小时，现在可以做五个手术。假设一次手术收入5000块，那么一天就可以多收入5000块。

2．福特公司很多配件是一些小公司造的，所以公司就设了一个有500人的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有五个人。福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现马自达的信息管理自动化程度高。福

特就强化自动化管理，把人员从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。

流程再造的背景

当前企业面临的“三Ｃ〞挑战〔顾客、竞争和变化这三个字的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ〞挑战〕：

?来自顾客的挑战——顾客越来越精明，客户需求个性化，要求越来越高。要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

来自竞争的挑战——中国参加ＷＴＯ以后，给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低本钱和提高经济效益与同行企业进行竞争。

?来自变化的挑战——世界经济形势和竞争规那么不断变化，科技高速开展，企业要及时调整开展战略，增强竞争优势。

流程再造的根本原那么

以顾客为中心

顾客的青睐是企业的幸福。只有最大限度地满足顾客，才能争得市场。

以价值为导向

流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

以人为本

流程再造过程不是某一个人的个人的行为，而是整个团队共同努力进行整合，所以要坚持以人为本的团队式管理。

【自检】

关于流程再造的思考：

●你的企业需要流程再造吗？是□????????否□

原因：

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【总结】

流程设计的根底是企业开展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合。更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。

对价值链改造的核心实际是流程改造。因为价值链除了主导流程，还有一些辅助流程，这些流程都要重新进行整合。实施价值链管理，目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或效劳而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】

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