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案例ANLI

建筑施工企业以问题为导向

在深化改革中破解发展难题的管理变革

马江黔

摘要：本文以问题为导向，针对国有大中型建筑施工企业在发展过程中普遍遇到的市场开发任务不足、项目管理

粗放、困难企业发展不平衡等难题，通过总结梳理国有施工企业在“区域经营、工程项目精细管理、困难单位扭

亏解困”等方面实践经验，从而找出了解决发展难题的有效途径，以期为同类型企业提供范例，指导实践。

关键词：施工企业区域经营精细管理扭亏解困变革

一、建筑施工企业改革发展进程中遇到的主要问题式即实现了对区域经营的高效统筹管理，又能有效防止区域

（一）市场开发任务不足，承揽任务规模跟不上发展步重叠和机构交叉等竞争内耗。先后在全国设立了京津冀（雄

伐国有建筑施工企业发展虽然有很多的矛盾与问题，但市场安）、东北、华北、华南、华东、西南、西北、中南等8个

开发是龙头，首要问题主要是开发任务承揽不足。这主要是指挥部和25个省（市）办事处、23个处属联系点，形成了主

因为日趋激烈的市场竞争环境导致企业承揽任务愈发困难，次分明、优势互补、资源共享、协同开发的立体经营网络，

加之一些传统国有企业经营布局的网点少且起步晚、经营区建立了以集团公司主责区域经营、三级公司辅助区域开发为

域的范围窄且较集中、经营领域有传统优势但较单一、经营“两层”；以指挥部主抓市场、三级公司主抓现场为“双

人员的数量少且层次不高，久而久之导致市场开发存在“靠线”的新“两层双线”营销格局。

天吃饭”的现象，承揽任务规模不能为企业高速发展提供支（2）给政策，舍得放权。按照“六给两要”和“五个

撑。50%”的要求，在资源、人才、驻地等方面给予了区域经营

（二）项目管理粗放，项目创效与创益能力不足的全方位支持。“六给两要”即：对区域指挥部给地盘、给

工程项目是建筑施工企业的基本作战单元，项目稳则企资质、给人才、给权利、给服务、给奖惩，向区域指挥部要

业稳，项目强则企业兴。近年来，国有建筑施工企业项目管有效益的项目、要有信誉的市场。“五个50%”即：主要领

理普遍存在管理粗放、效率不高、效益低下的问题，特别是导50%以上的精力用于经营工作;50%以上的任务是由主要领

施工生产对外协队伍过度依赖，一些工程项目受制于人的问导亲自推动或承揽的;50%以上的班子成员都肩负着经营职

题时有发生，更有一些工程项目事故频发、亏损严重、信誉责;50%以上的中层领导都在协同推进经营工作;经营人员平

受损的问题屡禁不绝，项目管理模式与架构亟待改进完善。均收入要高于人均收入的50%以上。按照“精英搞经营”的

（三）困难单位解困无力，成为制约企业均衡发展的掣原则，在全中国中铁范围内公开招聘经营人才，区域指挥部

肘人员一律从优从强高规格配置。集团公司对区域指挥部充分

国有大中型建筑施工企业大多是伴随着共和国成长起来授权，区域指挥部拥有区域经营的管理权、经营要素的使用

的老国企，普遍存在着国有企业体制机制不活、思想理念保权、以揽定收的经费提取权、独立核算的经费使用权、任务

守等弊端。由于历史原因，所属企业发展不均衡、个别企业分配的建议权、施工管理的监控权、内部管理的自主权，全

生产经营困难等问题逐步凸显，特别是一些困难单位解困无权代表企业负责区域内的客户管理、项目投标、市场维护、

力，长期以来经营举步维艰，如果不能及时扭亏脱困，不但公关协调等工作。企业真正做到了把最优质的资源、最优秀

困难单位难以生存，而且整个集团公司也将