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海尔集团企业管理调研报告

第一部分集团发展

一、集团前身

海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总

厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500

万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。

青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民

经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直

流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出

单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青

岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌

洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进

行传统、盲目、粗放式的生产和经营。

1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术

方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式

启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，

与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，

青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。

1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司

青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎

一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人

发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车

间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外

产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激

烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。二、发展阶段

回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。1、创业阶段(1984年12月——1991年

12月)

这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中

国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了

一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。

1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分

析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导

消费的名牌电冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业

市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、

经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发

展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。

7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的

经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制

和强化了oec基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调

整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得

中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年

的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一

支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。2、超常发展阶段(1991

年12月——1997年9月)

在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，

形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企

业集团的超常发展时期。

在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业

到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更

名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海