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领导绩效考核标准

篇一：公司领导班子绩效考核表

公司领导班子绩效考核表

篇二：公司领导干部绩效考核管理办法

公司领导干部绩效考核管理办法

第一章总则

第一条：为规范公司绩效管理、完善绩效激励机制，切实做好公司各

领导干部的能力建设，确保自身工作目标的推进以及本部门（中心）

的工作目标完成进度、质量，特制定本制度。

第二条：公司绩效考核遵循以下原则

（一）战略导向性原则：“通过基于战略导向的关键业绩指标设计，

将公司的战略性目标、任务、分解与落实到责任部门与岗位，引导部

门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。

（二）客观性原则：以客观事实和量化数据进行评价与考核（对于无

法获得量化数据的定性指标，通过建立定性指标评价标准），做到全

面、真实、客观地评估绩效成绩，尽量降低主观臆断和个人情感因素

的影响。

（三）公开性原则：让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜，

提高考核的透明度，做到公开、公平、公正、及时。

（四）开放沟通原则：考核者与被考核者及时有效沟通，解决被考核

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者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通，以便

被考核者了解、改进和提高。

（五）发展性原则：考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱，而是为

了促进领导干部团队的建设、为了管理的提升和公司目标的实现。

（六）应用性原则：考核结果沟通完成后，需要提出相应的绩效改进、

员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法，发现其他管理问题的，

必须及时提出相关问题和处理建议。

（七）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理，绩效考核的各环节

均需得到有效执行。

第三条：绩效管理过程

（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩

效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。

1.绩效指标制定与分解

根据部门职责将公司年度工作落实到每部门（中心），形成各绩效考

核指标，各被考核人据此分解年度绩效目标并制定出相应工作计划。

2.绩效实施与管理

考核期开始后，被考核人根据制定的(:领导绩效考核标准)绩效指标开

展工作。在绩效实施期间，人力资源部、目标计划科进行加强过程监

控，对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。

3.绩效考核

考核期结束后，人力资源部组织部门绩效考核，对考核期内绩效目标

的完成情况进行考核评分

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4.绩效反馈与改进

考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、

提出不足和改进建议；被考核人员根据考核结果提出整改措施和实施

计划，并按规定实施整改计划；人力资源部编制绩效考核总结报告提

交公司领导，对发现的问题、管理漏洞提出改进建议。

5.绩效考核结果运用

考核结果待正式运营后需要与被考核人员的绩效工资挂钩，旨在建立

领导干部连带责任制度和责任追究制度，并作为做出人事调整的重要

参考数据。

（二）绩效管理的五个环节是一个闭循环过程，环环相扣，自我改进

与完善，推动企业绩效提升；保障绩效管理的五个环节能够有序运作，

避免执行不力情况出现。

第三条：适用范围

本绩效考核管理办法适用于公司中层以上管理人员

第二章绩效管理机构

第一条绩效管理机构

公司绩效管理机构分为绩效考核机构和绩效实施机构。

绩效考核组织机构分考核领导部门、考核执行部门、数据提供部门三

级；考核领导部门由公司高层组成，考核执行部门为人力资源部；数

据提供部门为考核数据评价与提供部门，各部门根据考核权限配置定

期向人力资源部提交考核数据。

绩效实施机构包括分管领导、部门负责人。

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（一）考核领导部门成员由公司总经理和综管中心主任组成，主要职

责包括：

1.积极推动绩效管理方案实施；

2.组织设定公司战略目标、制定公司年度绩效指标和年度工作计划；

3.审批绩效指标、考核目标；

4.审批部门绩效指标的权重、评分标准；

5.监控各考核部门（中心）绩效和公司总绩效完成情况，协调内外关

系，提供关键资源和重点支