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绩效考核的总结

绩效考核的总结

一、如何推断公司是否具备了开展绩效治理的根底？1.需求层面：

1、公司当前的经营业绩是否能够到达决策领导的期望，假如公司整

体业绩不佳，则需

要；

2、公司内部对员工进展评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而

且牢靠，假如这些

工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效治理；

3、员工的士气、工作积极性、工作效率是否到达了期望，否则需要

绩效治理；

4、员工在实际操作力量方面，是否到达了岗位要求，即使员工的理

论水平不错，仍旧

需要绩效治理；5、法律上，假如公司需要保存事实的工作和业绩依

据，避开与员工发生劳动纠纷时不

能举证，需要绩效治理。

2.可行性层面：

1、公司的战略和业务策略是否到达了相对稳定的状态，假如战略始

终摇摆，业务策略

不清，则难以开展绩效治理，由于公司层面的目标、策略、规划和行

动假如不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人

之间，难以在目标、规划和行动上保持全都。

2、公司的根本业务流程和组织架构是否明确，假如根本的跨职能业

务流程不清，则难

以把上层的经营目标和规划分降落实到下层，难以区分跨部门职能的

职责分工，难以理清跨部门的业务协作规章，从而导致各个岗位的工作本

身混乱，在这个状况下难以开展绩效治理。

3、典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、

工作根本标准，

这是开展绩效治理最直接的根底条件，工作本身并清楚，绩效治理便

无法开展。4、公司的治理层，尤其是高层领导，是否有了根本正确的绩

效治理理念和技能，假如

高层治理者也没有根本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效治理。

二、第一次推行绩效治理，需要做好哪些预备工作？

1、首先需要推断是否具备的根本的根底条件，假如根底条件不具备，

首先把根底条件

做好；

2、要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲

自参加和遵守绩效

制度的承诺；

3、充分的宣传，尤其是中高层治理者，宣传的重点不是考核，而是

如何提升绩效的管

理方法；

4、方案设计前要事先充分了解业务细节，假如方案设计者不了解业

务，则不能起笔设

计绩效方案；（绩效考核是动态的行为，因此在做好方案之后，可以

依据实际状况和各部门争论，也可以依据当时的工作重点设计绩效考核）

5、方案的设计要简洁朴实，不求完善和详尽，但是肯定要确保执行

起来比拟简洁，不

给直线经理添麻烦；

6、首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清

晰对策；

7、考虑绩效治理和其他治理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或

对接的方法预备

好。施辅导。

请问个问题我一朋友公司的一保安员在十月中旬查出有高血压脂肪

肝等疾病导致心脏血管有问题经住院检查并调养一段时间预备上班但是

我朋友的公司有顾虑因保安要值夜班对身体负荷较大员工欲跟公司签署

一份免责合同主要内容是员工在身体因心脏血管疾病住过院若再因工作

导致疾病复发跟公司无关前提是该保安并未和我朋友的公司签署劳动合

同

请问这样的做法犯法么？

扩展阅读：绩效考核工作总结

绩效考核工作总结

为解决当下问题(表达当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司

的既定目标，公司提出全面推动全员绩效治理工作的绩效治理方法，在公

司各高层治理人员的领导下，结合公司经营治理目标，首先在公司中层治

理人员中进展了试行。现将201*年度9月以来绩效考核工作试行状况汇

报如下：

一、绩效考核工作试行状况

201*年9月，结合公司实际状况，在总结201*年度上半年绩效考核

存在的问题和缺乏之后，公司试行了新的绩效治理方法。新方法充分结合

了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、有用性更强。

1、绩效考核的详细工作状况

新绩效治理方法详细通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向

沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，

从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效

指标，被考核人为自己的绩效仆人，清晰自己的岗位职责、自动达成工