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如何做好建筑公司市场开发与经营工作

关于建筑经营

对建筑公司而言，经营管理是公司增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是公司经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增长公司效益，为公司赚钱，并以此为基础，推动公司具有更大的竞争能力。

建筑经营的重要内容涉及：

一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目的都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术互相配合等问题，充足调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工导致人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采用控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。

二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。重要通过量、价两方面控制：

对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，对的核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用减少材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运导致的损耗等。对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采用招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运送方式，以减少运送成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。

三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不妥引起的设备闲置，提高现场设备运用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不妥导致机械设备的停置。

四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济协议来明确双方的权利和义务。在签订这些经济协议的时候，特别要坚持“以施工图预算控制协议金额”的原则．绝不允许协议金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种协议金额的总和约占所有工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的协议金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目的的重要环节。五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工公司要对的结识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。

工程质量成本控制。工程质量是施工公司的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工公司要加强工程项目的技术质量检查及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，减少质量成本。

工期成本控制。工期成本是为了实现工期目的或完毕协议工期而采用措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会导致人力、物力投入量的增长，有也许导致窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定限度后，成本费会急剧增长，此时假如得不到业主的合理补偿就会导致施工成本的额外增长；相反，假如工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有也许增长，如不能满足协议工期规定，还也许导致业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和协议条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的抱负点，以减少工期成本。

安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工公司自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地拟定公司当前的盼望安全保证限度下的安全成本总量。为了简化系统考察的重点，屏蔽诸多变化因素对考察目的的影响，假定外部条件相对固定，并以此来拟定该条件下公司最佳安全成本投入量，从理论上寻求达成安全总成本最经济的目的。建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在剧烈的市场竞争中不断地自我完善，增强公司的生命力，才干使公司在剧烈的市场竞争中可