内部运营分析矩阵表.pdf

在识别出业务单元/产业专业化集团战略核心能力后，我们

需要进一步引导集团高级经理们讨论如何通过内部运营策略

来培育核心能力、提升短板能力。在这个时候，我们需要将核

心能力与内部运营的流程结合起来进行分析，我们可以运用

《内部运营分析矩阵表》来完成确认过程。我们在集团战略环

境扫描阶段SWOT分析结果将为我们完成《内部运营分析矩阵

表》分析提供参考、帮助。

《内部运营分析矩阵表》填写包含三个操作步骤。

第一步：业务单元价值链流程规划

所谓“流程规划”是根据业务单元所涉足行业特点和自身

的特色，对其内部价值链所有环节按照一定的逻辑关系进行分

类，并理清各流程的内在联系以确定流程框架。

业务单元/产业专业化集团的流程规划，要求规划人员能很

快地了解和分析业务单元所处的行业特点，并熟悉其整体运作

环节。同时高层对行业和公司能力都有很深刻的认识，因为业

务单元/产业专业化集团有子公司的存在，因此与单体公司的

战略有着巨大不同。业务单元/产业专业化集团除了运营的职

能外更为关键的是管控、协同子公司的职能，通过子公司的克

隆实现集团边际效益最大化，这种规模化扩张所带来的组织效

率是单体公司所无法比拟的。

所以我们要组建以业务单元/产业专业化集团高层为主的

流程规划团队，这是因为他们在管控运营方面有着其它管理层

级人员所无法具备的、对行业有效理解的宏观视角；根据佐佳

咨询集团战略地图开发的项目经验，为了确保业务单元/产业

专业化集团流程规划效果最好采取讨论会形式展开，因为可以

集思广议。

价值链分解法被广泛地运用于流程规划，该方法的基本理

论前提是价值链理论：二十世纪八十年代初期，价值链理论是

作为一种战略分析方法而被提出的。其创造者迈克尔·波特指

出任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的

活动构成的，他列举了典型制造型企业的价值链活动（包括产

品的计、生产、营销、分销以及对产品起辅助作用的各种活动），

同时波特还指出不同行业企业的价值链有很大差异性。

迈克尔·波特认为企业在价值链各项活动中，一方面创造

出有价值的产品或劳务，另一方面也负担着各项活动所产生的

成本，而企业经营的主要目标应当是获取顾客对产品或劳务所

愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距，即利润。所以

进行企业价值链的分析就要确定企业活动中哪些是“增值”的，

哪些是“不增值”的。价值链理论一开始在战略分析中被广泛

运用，最后被延伸到流程再造的项目中去。

业务单元/产业专业化集团流程规划活动中，我们应当注

意组织的不同层面其主导的流程有所不同。同时还需要用《流

程清单》或《流程规划图》的形式来表现流程规划的结果。

第二步：分解业务单元战略能力构成元素，交叉矩阵分析

分解战略能力（包括战略核心能力、维持一般水平能力、

提升短板能力”构成元素，主要是对业务单元/产业专业化集

团战略的核心能力进行元素分解。例如下表中：某业务单元将

“成本控制能力”分解将成本按照形态分拆为“材料成本控制

能力”、“制造费用/直接人工控制能力”两大元素，然后再

运用《内部运营分析矩阵》将其与内部运营流程链接，开展交

叉矩阵分析。

《内部运营分析矩阵》是佐佳咨询在大量的集团战略绩效

管理咨询项目中开发出的一个分析工具。该工具能帮助我们实

现集团战略能力与内部运营等维度对接，它的操作步骤是：

1.根据流程规划的结果，将业务单元/产业专业化集团所

有价值链的流程罗列进入矩阵的横栏；

2.将客户价值主张及相关财务目标列入矩阵纵栏；

3.检查前期战略分析，尤其是SWOT分析的结论；

4.进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相

关财务目标驱动的每一个改进举措列入相关对应的格中。

成本能力供应与采购管控流生产制造管控

研发管控流程营销管控流程

分解元素程流程

1、规范供应商评

1、组织研发立项，估、合同、制造过

材料成本控制