精益生产管理.pptx

精益生产管理;第一章

精益生产概述;3个关键的客户期望

也是我们想给予的……;什么是精益生产;精益是基于时间的竞争;项目;制造业是“服务业”;;精益之路;;精益思想的五个原则;精益思想的核心内容：关注流程;精益生产方式推进顺序;附：精益生产管理的知识准备;OS与SO;周期时间;思考;时间观察表;;GE观察次数表;美国机械工程协会（SAM）对异常值定义：

“某一单元的秒表读数，由于一些外来因素的影

响而超出正常范围的数值”。

剔除异常值的方法有多程，最常用的方法----三倍标准差法;设对某一操作单元观测n次，所得时间为：

x1,x2,x3,---xn则平均值为：;小练习;时间研究;标准时间的构成;评比方法;评比;计算正常时间;小练习;码表测时法;标准化作业;小练习;生产能力分析;第二章

改善—识别并消除浪费;消除浪费的四个步骤;不为产品增值价值的任何事情

不利???生产、不符合客户要求的任何事情

顾客不愿付钱由你去做的任何事情

尽管是增值活动,但所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。;做好管理，必需先将异常原因加以改善

要实行大的改善必须先有充分的管理

充分的管理，才能快速显示问题的所在

改善完成后要有适当的管理才能维持改善的效果;38;改善事例报告书;重点改善POINTKAIZEN;使用问题检查表，逐条对照找出问题点;第一步：观察现场、解剖流程、分解作业;五现主义;第二步：遵循T型思维寻找问题、追根溯源;第三步：

遵循ECRS原则，构筑新方法、新流程;第四步：新方法的实施;第三章

价值流—认知过程;什么是价值流？;什么是价值流分析?;;为什么价值流分析是进行LEAN的好开端?;价值流图析的对象;基本结构;绘图图标;55;绘制价值流图的步骤;1.选择产品系列;小练习;确定你需要的价值流程图的过程系列!

需要明确并记录的重要信息：

产品系列名称和介绍

各系列的产品数量

对每种产品的需求-数量与频率

;2.绘制当前状态图;1)向客户展示

使用“BartSimpson”图标

表明其运行参数

表明其运行要求

2)展示发运过程

不要对此考虑过多

使用过程模块图标说明发运过程

只显示内部发运过程;过程测量;循环时间;小练习;其它定义;

Rusty扳手工厂

案例分析;“Rusty扳手工厂”--数据设定;“Rusty扳手工厂”--数据设定;“Rusty扳手工厂”--数据设定;Rusty扳手厂;;第3步:绘制未来状态图;设计实施未来状态图准则;节拍时间（Takt）;可利用时间;顾客需求量;售出单位数计划：通常是基于一个未来时段的平均值

示例:每日平均需求量,可用接下来4周的总需求除以这段时间的工作(生产或服务)天数.

未计划售出单位

如果此区域有‘未计划单位’的历史记录，可以从过去的未计划单位实况预估未来未计划需求，并加上计划单位和未结订单需求.;计算生产节拍，使我们得到满足客户需求的生产速度

生产节拍与生产周期（一个人完成任务花费的实际时间)不同

比较生产节拍与生产周期;计算节拍时间并且保持计算

记录周期时间

利用标准工具比较节拍时间和周期时间

目标：周期时间=节拍时间

当可用时间或客户需求改变时，需重新计算节拍时间

必须不间断地监控周期时间，以确保能到达我们的节拍时间;流生产;拉动式生产;;;未来状态图–例示;Rusty扳手厂;第4步:创建工作计划;4.执行改善活动以达到理想状态;4.执行改善活动以达到理想状态;一些图析的要点;第四章

5S——精益生产的基础;5S的起源和发展;5S能提升“人的品质”！;企业推进5S活动的目标;1S——整理;需要和不要基准;不要品处理流程;97;1.所有的工作场所（范围）进行全面检查，

包括看的到和看不到的；

2.制定“需要”和“不需要”的判别基准；

3.清除不需要的物品；

4.调查需要物品的使用频度，决定日常用量；

5.制订废弃物处理方法；

6.每日自我检查;2S——整顿;放置场所

物品的放置场所原则上要100%设定

物品的保管要定点、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品

放置方法

易取

不超出所规定的范围

在放置方法上多下工夫

标识方法

放置场所和物品原则上一对一表示

现物的表示和放置场所的表示

某些表示方法全公司要统一

在表示方法上多下工夫;各种颜色的含义;进行工艺研究;1．对现场进行调查，详细记录现行方法

通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工