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制造业成本管控框架

制造业成本管控框架

一：整体成本管控意识

一个企业要建立体系化的成本管控，首先要意识要进行转变，建

立整体战略成本管控意识，通俗点说就是全员成本管控意识。这句话

大家都知道都明白，但是企业很少能做到。都认为成本管控那就是财

务部门的事情嘛，你财务部去管控呗，该上管控系统上系统，该出制

度出制度。但是如果全公司只有财务部一个部门具备整体成本管控意

识，那么企业压根搞不起体系化的成本管控。

1.1：公司建立健全成本管理组织保障机制，明确“一把手”为本

单位成本管理工作的第一责任人，确定从工厂、部门、车间、班组到

岗位的多层级成本管理责任机构及其职责权限。建立健全各项管理制

度流程，梳理影响企业发展的关键成本要素，持续完善覆盖全面、层

次清晰、职责明确、运行高效的成本管理体系。在管理体系中，从生

产、研发、财务、采购四方面进行成本的管理，提出降本增效的目标。

1.2：全员成本管控意识，不只是宣传上，也不是考核个数据。需

要全程参与。我们知道很多公司的成本管理整体上停留在公司层面，

有的公司虽然考核到车间，但各车间也仅停留在考核指标上，对成本

事前、事中和事后的管理，参与度不多或基本未参与。需要对车间主

任、班组进行成本管理方面的培训，加强其对成本的进一认识，提高

其参与管理的意识和自觉性。

1.3：各部门为部门利益最大化的成本管控意识，未站在公司整理

利益角度。很多时候我们发现企业对各部门的KPI考核，各部门数据

都非常漂亮，按照KPI各项指标数据都是符合且优秀的。但是在公司

整体层面数据却很难看，这是财务做账做错了吗？还是财务专业水平

太差？其实原因是各部门只是为了KPI数据而数据，压根不是站在整

体考虑，当然你也可以说KPI考核的时候制定标准就有问题，但是很

多时候你要知道，如果只是数据符合，大家有很多办法达到。

二：成本核算

成本核算是成本管控的一个环节，但是本篇不重点谈这个部分，

具体可见本人会计核算系列文章《会计小明的故事-小明学成本》--会

计小明的故事33-影响成本核算的ERP系统常见错误，会计小明的故

事35—成本核算与物料的管控，会计小明的故事32-成本核算与应付

账款，会计小明的故事31-成本核算之存货管理。这里提一下，成本核

算很多企业存在的问题大概有三类，一是ERP系统核算未与实际生产

业务完成贴合，二是核算的基础数据不精确，三是缺乏对成本的过程

监控，只是事后核算，也就是数据和单据的核算，未对实际业务有深

入了解，对实际生产指导的及时性差，滞后。

三：成本分析

对于成本分析，我们有太多的方法了，市面上也有很多财务分析

课程。但是我们要知道，分析只是技术，分析的目的发现问题，解决

问题，改善企业管理，提高生产效率，管理运用，最终创造价值。所

以如果一个财务人员只是把分析学技术学到家了，这只是基础的一步，

后面需要建议以财务牵头，各部门参与的分析体系，然后围绕分析结

果，各部门又要去追踪问题背后的原因，并提出改善行动方案。

3.1：以财务牵头，各部门参与的分析模式

由财务部牵头组织，其它部门配合开展公司月度生产经营绩效评

价分析工作，从产、供、销、成本费用、内外部环境、产品、原材料

市场行情、对公司生产经营进行全面分析评价，分析重点提示经营过

程出现或面临的问题，通过同比数据、环比数据的对比分析帮助各部

门发现生产过程的亮点与不足，为后续生产经营确定导向。以财务数

据来指导公司的各项经济活动，发挥了财务管理指导作用，进而推动

公司全面成本管控水平提升。

3.2：财务成本分析方向

成本分析方向以下面这个表格举例说明，每个企业可以根据自身

业务特点制定具体分析办法。

分析主要分析关键

项目

重点方法点

主要从采购价格、质采购部KPI涉及材料

同比、环比、对标、

主要原材料分析量、数量、库存、